中小企业薪酬管理论文

    不同时期各个企业的发展战略目标也是不同的，企业会根据自身的发展情况及整体的环境及时对战略目标进行调整，所以，企业的薪酬结构设计也必须要根据自身的发展情况进行合理的调整，只有这样才能更好促进自身的稳步发展及进步。现在小编就以中小企业薪酬管理方向为例，为大家例举一篇论文供大家参考。

　　【摘 要】中小企业在国民经济中占有十分重要的地位，已成为国民经济发展中最迅速、最有活力的一支力量，是科技创新的有生力量，是体制创新的推动力量，是安排社会就业的最大载体。吸引优秀人才加盟并留住人才是中小企业的最大竞争优势，而其关键就在于解决好员工的薪酬问题。本文针对我国中小型企业在薪酬管理方面存在的不足之处，结合中小型企业的特点，试图探索出适合我国国情的中小型企业薪酬管理的科学方法。

　　【关键词】中小企业;薪酬管理;意见

　　一、目前我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题

　　(1)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。目前，中小企业对员工的报酬一般采用基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。根据赫茨伯格的双因素理论，经济性薪酬这种“外在薪酬”主要属于一种保健因素而非激励因素。企业忽视非经济性报酬即个人发展机会、成就感等“内在薪酬”。(2)薪酬结构中可变比例太低。当今大部分中小企业薪酬战略的最重要特征之一，就是除了组织的高层管理人员和销售部门的人有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数其他人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪，薪酬结构中可变比例太低。(3)薪酬体系缺乏激励作用。很多中小企业工资普遍偏低、福利少，很多中小企业的员工除了每月的工资，很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房补贴或其他福利待遇。大部分中小企业没有实行对核心员工的长期激励，企业缺乏吸引力和凝聚力。(4)高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大。近几年来，国内中小型企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是企业的高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，易引起普通员工的不满。

　　二、中小企业薪酬问题产生的原因分析

　　1.制度缺陷。目前，我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。

　　2.薪酬的不合理。(1)定额不合理。部分采用计件付酬的企业，由于定额的制定缺少科学性，任务饱满时造成员工收入过高，于是便降低定额，减少工资支出，导致员工收入下降;而任务不饱满时，又将导致员工收入过低。(2)薪酬的不公平。现阶段，我国中小企业规模普遍较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资。由于我国中小企业普遍缺少合理、规范的薪酬体系，缺少岗位分析，不同岗位的相对职能价值体现不出来，导致重要岗位的薪资与一般普通岗位的薪资无明显差距，造成事实不公平。一些中小企业的薪酬体系不能体现员工的个人贡献。而另一些实行绩效考核的中小企业，其薪酬体系虽与绩效直接相关，但由于考核不规范，缺乏客观的依据和科学的方法，考核流于形式，绩效薪酬的发放主要还是依据主管人员的判断，与员工的业绩挂钩少，导致员工工作“干多干少一个样”。(3)薪酬管理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对于员工的薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后，方法与技术导入不足。在企业创业阶段，那时企业初创，规模小、人员少、结构简单、薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。

　　三、对我国中小企业薪酬管理对策建议

　　1.薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。企业有其生命周期，分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以薪酬结构设计应该根据其自身情况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结构，这样才能很好地促进中小企业发展。企业选择薪酬战略在依据其经营战略的同时，还需结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略。对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。

　　2.薪酬政策要具有内部公平性和外部竞争性。薪酬管理的目的是激励员工，提高企业的生产效率。根据美国心理学家亚当斯(J.StaceyAdama)的公平理论，员工在工作中，会追求一种公平感。当员工感到自己所得与付出的比率，和其他人的所得与付出的比率相等时，就会感觉比较公平;如果员工感到自己所得少于付出时，就有不公平感。薪酬的公平性包括内部公平与外部公平两个方面。在内部方面，中小企业应当建立清晰明确的薪酬制度，在制定薪酬制度时，应注重进行岗位分析，确定各岗位的相对价值;企业还应慎重选择岗位的计酬因素，从而使各岗位的薪酬差异有章可循，提高员工的公平感。相当一部分中小企业实行背对背的工资支付方式，这种保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。这样，才能使企业员工体会到公平、科学的薪酬管理体系，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加，薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，从而确保企业薪酬制度的透明化。在外部方面，中小企业应在充分市场调查的基础上执行具有竞争性的薪酬政策，以便在市场上争夺人才。但这并不意味着企业一定要提供最高的薪酬才能吸引优秀的人才，由于重要程度不同的工作岗位，如知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，因此中小企业可根据以上因素分配有限人工成本，充分发挥薪酬的激励效益。对于高级管理人员、高级技术人员，市场需求大于供应的人员、企业急需的人员，可将其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，并为他们提供个人发展、工作环境、便利的条件等非经济性薪酬。对于一般岗位的人员，由于人数众多，市场上的供应大于需求，替代成本较低，如果企业支付市场平均水平以上的薪酬，则企业所支付的人工成本很大，在企业支付能力有限的情况下，是没有必要的。因此，可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平或以下，以保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪酬水平。

　　3.重视非经济性薪酬。马斯洛的需要层次理论告诉我们，员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、发展机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。因此中小企业经营者应了解不同性别、年龄教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同方面的需求程度，并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的满足。

　　4.加强福利的多元化设计。福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工特别是普通员工提供了生活保障，对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是中小企业又必须吸引优秀人才。因此中小企业必须在福利方面进行创新，在员工“五险”的基础上，设计低成本、多元化的福利项目，使福利的效用最大化。在企业的起步阶段，福利保持适度简单的水平，随着企业利润增加而逐步复杂起来。

　　5.保持薪酬系统的适度弹性。国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。薪酬系统的弹性包含两方面的内容：一是企业中不同层次和不同岗位性质上的员工之间的薪酬水平要有一定的合理差距;二是具体某一位员工的薪酬水平应随着员工本人的工作绩效和企业经济效益的变化而有所起伏。

　　6.提倡全面薪酬管理制度。全面薪酬管理制度的主要内容包括工资体系、福利体系和非经济性报酬项目。企业规范开展工资体系的管理工作是薪酬管理的基础，在这方面建议国内的中小型企业采纳本文提出的经济性报酬分配模型。在工资体系规范化的基础上，企业要完善员工的福利体系。根据德国管理学家赫茨伯格的激励双因素理论，员工在工作中就有关个人的需求因素可以分成两大类，一类为保健因素，另一类为激励因素。员工在保健因素得到满足的情况下才能正常工作，这时候如果有激励因素则可以促进其积极性;如果保健因素得不到满足，员工不但没有积极性，而且还有抵触情绪。就福利项目而言，一般认为法定福利属于保健因素，而公司福利则属于激励因素。设计福利体系的关键是要结合员工的具体需要，为员工量身定做。设计福利体系除了要结合员工的具体需求外，还要保持公司福利体系的适度弹性和灵活变化，要创新设计福利项目。一套稳定不变的公司福利项目执行久了之后，在员工的心目中就变成保健因素了，这就是为什么有的企业的福利很好却收不到良好效果的原因。所以说做好福利工作的关键是要保证公司福利项目对员工来讲始终属于激励因素范畴。

　　做好工资体系和福利体系后，就要考虑员工的非经济性报酬。非经济性报酬主要是对员工精神方面的激励，如优越的工作条件、良好的工作氛围、工作的兴趣性、挑战性和成就感、员工个人价值的实现、培训机会、晋升机会和员工的职业生涯设计等。另外，还可以通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，定期或根据需要让员工交换彼此的工作，员工在新的岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得更有挑战性，会有跳槽的新鲜感，同时也可以通过不同的岗位找到适合自己的工作。

　　参 考 文 献

　　[1]陈全明.《薪酬设计》.海天出版社，2002

　　[2]范林榜.《中小企业薪酬管理策略研究》.《商场现代化》.2006(11)

　　[3]林泉.《民营企业的成长上限及克服》.《经济管理》.2002(3)