家族控制、家族传承与公司价值研究

 

第一节  选题背景及研究意义 

全球五百强企业中家族控股企业占比 35%，共 175 家，其中连续三年排名第一的沃尔玛公司同样是家族企业。欧洲上市公司中家族企业占比为 50%，尤其以法国、德国为数最多，高达 64%。此外，家族企业在 GDP 中占的比例，韩国为 48.2%，中国台湾为 61.6%，马来西亚为 67%1。家族企业在全球覆盖范围之广，对世界经济文化发展影响之深，使其成为现今最具热点话题之一。但家族企业的治理及继任却一直都是困扰其持续发展的问题，尤其在我国缺乏理论及实践情况下。与此同时，2015 年 10 月 26 日召开的十八届五中全会提出，“构建多层次、广覆盖、有差异的银行机构体系，扩大民间资本进入银行业，发展普惠金融，着力加强对中小微企业、农村特别是贫困地区金融服务”。回想台湾两次金融改革，众多民企从实业开始涉猎金融行业，资本迅速扩张，为民营资本带来巨大红利，提高了企业的市场占有率。因此这对众多民营（家族）企业来说是一个重大转折点！另一方面，李克强总理在 2015 年 7 月，一周内三次提到“创新创业”2，这意味着中央政府在推进中国经济结构加速转型的同时，将继续鼓励创新创业，以催生经济社会发展新动力。根据《福布斯》分析研究，中国民营企业当中家族企业占比高达 80%，已经逐步成为一股不可或缺的经济力量。上世纪九十年代，中国涌现出大量民营企业，时至今日，这些民企已走过 25 个春秋，而它们的创始人也大多在五十岁以上，预计到六十岁时这批叱咤风云的创始人也将退到幕后，企业的传承也将在这一时期进行。也就是说，今后 10 年中国家族企业将迎来继任浪潮。然而正如普华永道 2014 年《家族企业调查》显示，中国家族企业中仅有 22%的“富一代”制定了继任计划，而计划已落实至书面的比例只有 6%。同时，我国超过 50%的家族企业未来准备出售或者上市。

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二、研究意义 

家族企业的相关研究尚属较新领域，尤其在中国可以说刚刚起步。此次研究一方面有助于深化或重塑人们对家族企业的认识，另一方面，也有利于构建企业治理及传承理论体系，对于丰富中国家族企业理论研究具有深远意义。第一，家族企业的有效控制及成功传承，不论对于家族还是企业，都是一种可持续发展。企业管理理论研究中一直将企业持续经营及可持续发展问题作为一项重要组成部分。目前国内关于企业可持续经营的相关研究还不完善，尤其缺乏以家族企业为特定角度出发的研究，本文的研究有利于开辟这类新的研究思路，并补充其相关研究；第二，如上文所提到关于家族企业传承的理论尚不完备，由于早年家族企业上市的很少，加上创一代年龄等各种因素，可供研究资料不足。中国家族企业的研究案例始终停留在个别企业，且那些企业也没有完全完成交接，多数一代还持有公司股权。因此本文可在对案例补充完善的同时，结合实证分析，丰富中国家族企业相关研究；第三，对于国外的研究理论，受本国文化影响不能完全借鉴，中国有自己根深蒂固的文化，与西方宗教及文化历史差异导致了在传承及治理过程中的诸多不同，中国需要的是本土的理论。因此，本文的研究可以进一步丰富中国家族企业研究的理论体系。 

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第二章  家族企业传承与价值文献综述

 

对于家族企业的界定有多种观点，至今仍未有一个明确的界定，且中西方发展历史、文化差异等因素，导致适用于西方家族企业的定义，在中国未必适合。在亚洲相关研究起步较晚，台湾学者稍早。 

 

第一节  家族企业定义

钱德勒（1987）认为家族企业的定义应为：“大部分股权被企业创始人及家族持续地掌握。他们和职业经理人保持着紧密的连接，并始终将主要决策权紧握，尤其在财务政策、资源分配和高管选拔相关的地方。”家族企业不一定需要同时掌握着全部所有权与经营权。隆内克（2002）等人认为：“在企业生产、经营过程中形成的，同一个家庭共同参与及拥有所有权的方能称为家族企业。”这一定义使家族企业缩小了很大范围。罗伯特·当纳利则认为应将家族企业定义为“公司经营管理活动必须由同一个家族中两代及以上参与过，并且传承使公司政策、家族利益与其目标存在关系的才是家族企业。菲利普（2009）更是明确提出，家族企业的标准是 5%的家族所有权，家族在董事会有代表，几代人都在企业内工作。显然，如果运用上述理论，中国有许多尚不符合家族企业的定义。所以台湾学者，如黄光国、孙志本、叶银华（1999）等，在研究定义问题时不仅去掉了“代际传承”严格限制，还将许多中华文化（地缘、血缘等）纳入家族企业定义的差序格局中中。 总之，对于家族企业的定义也应符合中国国情，本文研究对象是企业所有权由一个家族直接控股或间接控股，因此不论企业管理层最高领导人是否为该家族成员，这样的企业都应被视为家族企业。 

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第二节   家族控制与企业价值研究 

国外其他学者普遍未以我国为主要研究对象。约翰·沃德（1996）认为某种优势存在于家族企业中，比如家族对其的长远目标坚定不移，致使这些企业能在恶劣的外部环境下坚持执行非常规或与传统管理理论相悖的战略；而且其独特文化通常能更永久地被保留，包括价值观在内的思想体系也更适于个人的目标及发展，非家族企业通常是不能比拟的。曼赛（2001）提出资本主义国家基于家族关系和友谊的信任机制是工业化之前的企业关键所在，家族企业的重要性不言而喻。钱德勒（1987）提出，只要家族能够控制企业，就不会轻易放弃所有权和经营权，另一方面，如果人力资本和货币资本对家族外的依存度不高，那么即使企业规模大，有多单位的层级组织，也可能是由家族掌握经营权和所有权。同时，他研究发现在美国裙带关系有贬低的内涵，在英国则是一种公认的生活方式，坚信个人管理而不信专业管理是英国工业资本主义的特点。这也进一步证实，不同国家文化下的家族企业需要不同的行事准则，因此中国的家族企业研究更具必要性。阿道夫·A·伯力（2005）等人提出企业所有权分散，两权分离对家族企业影响极大，由于所有权的分散及运营控制权在向职业经理人手中转移，美国家族正在渐渐失去自己的企业。家族企业通常分为四种类型（汤姆森，1989）：（1）分散型，不存在个人拥有企业大于 20%的股票；（2）主导型，有一个所有者，如个人、家族、公司呈现“50%>拥有公司的股票份额>20%”；（3）家族型，由一个个人或家族拥有公司股票权股票的多数（包括基金所有权）；（4）公司以合作性质注册或者少数情况下由一组合作者拥有公司所有权的多数。米勒（2006）等人中提出家族企业更重视长期投资，尤其强调人力和资本的长期投资，这或许也是家族企业相较其他企业更能平稳长久的原因之一。 

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第三章 中国家族企业控制与传承现状与问题 ..... 18 

第一节  家族企业控制与中华文化 .... 18 

第二节  家族企业传承问题 .......... 21 

一、接班人培养 ........ 21 

二、传子传女二选一 .... 22 

三、传承模式的选择 .... 25 

第四章 案例分析 ..... 28 

第一节  新希望集团案例 .... 28 

一、新希望集团简介 .... 28 

二、管理与传承历程 .... 29 

第二节  海鑫集团案例 ...... 30 

一、公司简介 .......... 31 

二、管理与传承历程 .... 31 

第三节  海翔药业案例 ...... 33 

一、公司简介 .......... 33 

二、管理与传承历程 .... 34 

第四节  总结 ...... 35 

一、案例对比 .......... 35 

二、成败原因 .......... 40 

第五章 研究设计与实证分析 ........... 43 

第一节  理论分析与假设提出 ........ 43 

第二节  样本选择与数据来源 ........ 47 

第三节  模型与变量设计 .... 47 

第四节  实证分析 .......... 52 

 

第五章  研究设计与实证分析 

 

第一节  理论分析与假设提出 

家族企业的目标不仅仅是财务目标，还有持续发展，自我价值实现（安格利斯，1973），同时基于信任机制，家族企业中的亲缘关系也会被优先选入企业中进行管理，这些因素的特殊性导致家族掌权人更加看重企业的长期目标与生存能力。从激励理论角度来看，家族企业中高管之间存在亲缘关系，自发形成一种凝聚力，这种凝聚力能发挥有效的激励作用。因此是有利于企业价值提升的。然而如前文提到的第一重与第二重委托代理理论，家族企业的直接管控很可能造成大股东利益侵占等问题。其次，家族控制“角色重叠”也是其一大症结，控股股东、高层管理同家族成员两两重叠，甚至交叉重叠，导致控股股东与管理者和控股股东与小股东之间的利益冲突都十分突出，这方面家族企业的控制又可能导致企业价值下降。前人研究结果也不尽相同，王明琳等人（2010）研究发现家族治理整体上降低了民营上市公司价值，但不同因素（家族所有、控制、管理）对其影响不尽相同，企业价值最终决定于各项因素的组合。王河森（2012）实证结果显示，企业集团中“业主+其他家族成员”的管理导向企业最优绩效，而业主单独控制的企业、非业主家族成员管理的企业、无家族成员管理的企业绩效依次减少，即家族治理有利于提升企业价值。总之，家族企业控制对企业价值的影响仍然存在争议，不论是理论还是实证方面都有不同结果。 

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结论

 

本文通过理论分析，案例辅助实证的研究方法得出以下结论：家族企业控制与企业价值存在相关性，其中，IPO 上市对企业价值有抑制作用，实际控制人兼任上市公司董事长或总经理对企业价值影响既有促进作用，也有抑制作用，集团管控对企业价值有抑制作用，董事长总经理兼容上市公司高管对企业价值有提升作用；其次，家族企业传承与企业价值存在相关性，其中，董事长变更相对于总经理变更对企业价值有提升作用，非创始人任董事长或总经理对企业价值有抑制作用，家族成员高管变更对企业价值有提升作用，家族成员与职业经理人相互变更与企业价值有相关性。进一步说明家族企业管控与高管变更是两个复杂系统，其对企业价值的影响因变量维度与组合的不同而变化。通过案例辅助分析发现影响企业管控及传承的因素有：（1）缺乏继承计划；（2）把企业传给缺乏竞争能力或未做好充分准备的继任人；（3）继承人与家族理念相违背；（4）传承时的财产分配未妥善处理。 家族企业的继任是无法避免，作为委托-代理关系中的一个变革性环节，其必须全面了解并充分重视该问题，依据企业情况科学有效地进行继任，方能保证家族企业的永续经营。对此，本文提出如下建议：（1）集团对没有完全控股的上市公司不需要完全管控；（2）实际控制人可视情况而定是否仍然兼任上市公司高管，如无特殊必要不建议兼任，但建议董事长总经理兼任控股公司高管；（3）在公司上市方式选择上可倾向于借壳上市；（4）尽早对继任者进行选拔培养，并依据企业实际需求，给予继任者更多的知识和岗位实践机会，以期使其快速且全面的成长，避免突发情况下的措手不及；（5）在内部传承模式方面，重视管理权的传承，在激发继任者积极性和创造性的同时，提升企业价值。当然，继任者也要清楚自己每个阶段的角色，既要努力吸取父辈的宝贵经验，又要注意培养自己的财富观、责任感和创新能力，同时在企业实践中树立权威，避免接班时的风险；（6）传承时机的把握应当予以重视，创始人不可过多的贪恋企业管理权，在继承人准备充分且有继承意愿时，要及时传承。继任后创始人还能有更多精力辅导；（7）家族继任者在传承完成后，应时时关注企业发展变化，将家族文化与企业文化充分结合，与家人保持良好有效的沟通，以此保证企业的健康可持续发展。 

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参考文献(略)