中国零售业并购绩效研究

 

1.1  研究背景 

零售业是我国关乎国计民生的重要行业，一个既能承接上游产业，还能与市场前沿紧密挂钩，在每个人的家庭和生活中不可或缺。据可靠数据显示，我国的零售市场是迄今世界上规模最宏大，发展速度最快的。自 2000 年我国加入 WTO 以后，外来零售业的进入以及零售业的迅猛发展对本身起步较晚，行业的整合与集中度都比较低的我国零售市场造成了很大的冲击。为了应对这些外来因素的冲击，使得我国很多零售企业采取陆续开设新店、开拓销售途径以及严格控制成本的种种措施；当然也存在许多零售企业为了企业能够扩大生产规模，扩大资本基础，增强核心竞争力和扩大品牌效应，采取了并购的方式。各个大型的零售企业集团为了能够在越来越完善的资本环境下得以生存，开始重视资本投入与控制。零售企业通过并购，可以快速扩大企业规模，提高与市场的竞争能力。在并购行为全球肆虐的情况下，世界零售巨头也就开始陆续进军我国市场。百盛，沃尔玛为了能够快速扩张我国零售市场，必然也就会采取大量的并购行为，我国零售商的生存环境也因此面临巨大的挑战。许多零售商为了能在竞争中生存，寻求有效方式来发展，纷纷采取并购措施，以此来应对国内市场的刚需情况，以及国内外复杂的竞争环境。正是基于如此背景，本文以零售业的并购活动为研究对象，以王府井并购春天百货为例，基于对我国零售业并购的现状及并购的动因分析，考察王府井公司并购前后的绩效变化，指出并购过程中存在的问题，以期能为零售业的并购活动提一些建议。 

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1.2  研究目的及意义  

本文的研究目的在于：针对我国零售业并购动因及其产生的结果及绩效进行研究，本文首先通过零售业独特的并购现状，来分析其并购的动因，然后以零售业具有代表性的王府井并购春天百货的案例入手,深度剖析其并购动因，通过采用财务指标法以及 EVA绩效评价法对其并购的效应进行评价，将相关并购经验和建议上升至整个行业的高度,针对该行业并购中可能出现的问题,提出相关的措施。以期为正在进行或者即将进行并购的零售业企业提供一些理论指导和实际建议。对零售业而言，我国零售企业的整合度以及零售企业在市场的集中率，都可以判断零售业是否发展完全。通过并购同行业巨头企业扩大企业规模，以增加市场份额，这样的案例有很多，美国大型百货商店希尔斯曾通过并购来重整公司的服装业务。而通过研究零售业这个独特行业的并购动因以及绩效研究，对企业而言，有助于零售业企业在采取并购方式进行扩大规模时，看清零售业的市场环境，从而设定适合自己的发展战略。再次，本文通过对从王府井并购春天百货案例的动因及绩效分析来验证某种并购动因驱动下的并购的有效性，最后，从并购整合以及加快电子商务建设两个角度对我国零售企业的并购活动提出建议。 

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2   我国企业并购绩效的理论基础 

 

2.1  我国企业并购的基本概念界定

并购(M&A)，即为企业并购，包含企业的兼并与收购(Merger & Acquisition)。兼并(Merger)，通俗意义上来讲即为两家以上企业合并为一家企业，新企业由并购方来行使被并购企业的权利与职责。而兼并又分为“吸收合并”和“新设合并”两种表现形式。吸收合并顾名思义指劣势企业被优势企业所吸收，企业法人由合并方担任，上述劣势企业由此消失。新设合并即为原本几个企业合并为一个新的企业，原先的几个企业都将被取代。[27] 并购公司通过收购资产以及收购股票两种形式从而取得目标公司管理经营权的行为称为收购(Acquisition)。其中收购资产，即为并购公司通过收购目标公司部分或全部资产，同时将资产纳入到收购企业。收购股票[28]行为，即为收购目标公司部分或全部股权，从而使之成为子公司。以上内容体现出兼并和收购都各具特点，虽相互联系但又有所区别。伴随着市场经济的壮大和发展，相对于兼并，企业更热衷于收购。学者们曾从不同的角度定义过绩效，管理学认为，绩效是组织期望的结果，是企业各个层面经济活动的有效产出。企业的战略目标的完成程度和企业开展经营活动的效率、结果紧密相关。因此，绩效可以理解为企业开展经济活动的业绩和效率，将其统称为并购绩效。 本文所指的并购绩效是并购在并购行为中给企业带来的实际经济效益。包括企业在会计期间的资产增加、债务风险、所获得的收益等可以用数字化计量的财务绩效；也包含企业发展战略的建立、人力资源管理、行业影响等不可以数字化计量的管理绩效。由于管理绩效是定性分析，需进入公司内部才能得到资料，要完全分析它的难度较大，由于本人能力有限，因此本文依据可以计量的财务指标以及 EVA 来分析并购绩效。 

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2.2  我国企业并购的理论基础

导致并购行为的主要原因即为并购动因，同时它也是能够集中体现并购的研究结果的因素之一。通常情况下，有多种方面可以导致企业的并购活动，其中就包括：扩大企业生产规模；提高市场份额；取得充足廉价的生产原料和劳动力；实施品牌经营战略，提高品牌知名度等多个方面。目前，并购动机理论基础的构建得益于国内外对于并购动因的研究。 市场势力理论认为，企业在激烈的市场竞争下能够获得更多企业的控制权和管理权，提高自身的市场份额，强化市场势力。譬如多种同类型企业在横向并购中归并为一体，增加单体产品的市场占有率，使竞争对手大大减少，从而确保该产品的利润率；纵向并购可以使市场交易行为内部化，通过这种方式降低市场风险，减少成本投入，提高市场竞争力；混合并购有利于企业规避经营风险，提高企业跨行进入新行业的成功率，使得企业开拓新的市场的难度大大减少，有助于企业进行工作重心转移，并购后企业在各竞争层面都有所提升，增加企业在同领域行业中的竞争力 [29]。 

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3  我国零售行业并购特点及动因分析 ........ 14   

3.1  我国零售业概念 .... 14   

3.2  中国零售业并购特点 ........ 14   

3.3  我国零售行业并购动因 ...... 16 

4  王府井并购春天百货的动因分析 .......... 18

4.1  并购双方的公司简介 ........ 18   

4.2  并购动因 .......... 19  

4.2.1  获取春天百货的高端品牌及奥特莱斯业态 ......... 19  

4.2.2  全国布点，提高市场份额 ....... 19   

4.3  并购过程 .......... 19 

5  王府井并购春天百货的绩效评价 .......... 21  

5.1  基于企业价值的绩效分析 .... 21   

5.2  基于财务指标的绩效分析 .... 22 

5.3  基于 EVA 的绩效分析 ........ 26 

 

5   王府井并购春天百货的绩效评价 

 

对王府井百货的并购绩效分析，本文运用了前文中考察并购绩效的研究方法，即财务指标法以及 EVA 法，并结合分析企业价值来对王府井的并购绩效进行分析。再者通过对公司并购前后财务指标的变化和对公司的 EVA 值进行分析，以此来进一步检验并购绩效。 本文分析王府井的企业价值主要通过采用托宾 Q 的方法。由于要检验王府井并购前后的绩效，本文选择 2013 年作为并购当年，相应的 2012年和 2014 年分别作为并购前一年和并购后一年。这样选择还有一个原因，即是因为 2012年王府井百货基本未开展并购，2013 年相对来说是王府井百货并购活动蓬勃发展的一年。由于并购后第二年即 2015 年的年报数据尚无法取得，所以仅分析合并后一年 2014年的财务指标。 关于王府井并购绩效的分析，首先，对王府井的一些财务指标进行并购前后的对比分析，其中包括偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力，来综合分析王府井公司的并购绩效，同时结合行业平均水平以及行业排名对其财务状况进行评价；再次，通过调整公司的税后经营净利润，计算出 EVA 值，从股东角度来衡量企业业绩。（本章中所釆用的各项数据指标是通过王府井年度财务报表、国泰安数据库、WIND 资讯搜集整理计算得出） 

 

5.1  基于企业价值的绩效分析 

托宾 Q 值是企业市场价值与其重置价值之比，从股票市场角度反映了企业管理层的经营业绩水平。分子上的数值代表企业在金融市场的价值，分母中的数值代表了企业的实际价值。当托宾 Q 值>1 时,适合企业进行资本投资活动，购买资本产品；当托宾 Q 值<1 时,则表示进行现成的产品投资更有利于企业，进而会减少企业的资本需求。本案例研究王府井并购前后的财务指标变化，是以王府井并购当年为分界点。两企业正式完成合并到现在的时间只有一年，所以本文选取的仅是 2014 年的数据，即并购后的一年。评价上市公司并购是否成功要以真实的财务指标为标准，本文选取如下指标来评价王府井是否并购成功：如流动比率、速动比率、资产负债率等债务指标，总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率营运指标，净资产收益率、销售净利率、销售费用率、管理费用率等盈利指标、主营业务收入增长率、净利润增长率以及净资产增长率等发展能力指标。为了保证研究数据的可靠性，避免某个指标的偏差，我们选取 13 项关键的指标，分析这 13 项指标的变化趋势，来综合考虑企业的财务状况。 

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结论

 

有的公司企业从并购开始，就会碰到很多问题，而有的公司虽然在并购后一年开始获益，但随后一年却出现亏损，不能实现公司并购最初始的目的。造成种现象最重要的原因是：并购后，并购方与被并购方在人员结构、企业文化、模式等方面没有做到很好的融合。如果不能很好地与被并购方的企业文化相互沟通，必然会引起管理层的紊乱，而最直观的表现为企业不能很好获得收益，甚至亏损。显然这样的并购是不成功的。 基于上述原因，企业的战略目标是首要考虑的，只有制定好了方针，才能有效的实施并购：1)资产整合。必须与被并购方所有的资产进行合并，从公司领导层至公司设备。2)组织协调。在两个并购企业之间的规章制度应该统一。3)文化整合。并购双方之间的企业文化应快速融合，应尽快调整与分配公司高层领导的责任，对公司的章程重新审定，改变公司的组织结构等工作，来避免产生企业文化融合问题。4)人力资源整合。首先对中低层领导进行培训，使其快速接受优秀的经营模式，其次对员工进行培训，使企业员工能全面理解这种经营模式和管理理念。 

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参考文献(略)