JA公司成本管理体系设计研究

 

1.1 选题的背景 

近些年来，随着我国改革开放的不断深入，市场经济体制已经不断的走向了完善与成熟。企业作为市场经济上独立的经济实体，对于其经营的利润与成本则更为关注。但不得不让每个企业重视的是，随着经济的高速发展，国内外的环境形势也是发生了巨大的变化，资源、环保、劳动保护等都相应改变，因此企业在劳动力市场、能源运输以及环保等方面的投入就越来越高，这也使得企业的管理成本不断攀升。再加上信贷政策的不断变化，科研投入等多项因素的影响，使得更多的企业面临前所未有的高成本的压力。所以，对于现代企业来讲，想要在激烈的市场竞争中谋得发展，想要提升自身的利润空间，那么有效地进行成本控制也就显得异常重要。 太阳能行业作为一个能源型行业，其在很长一段时间内都是高速发展。自从2010 年之后，全球光伏产业得到了复苏，电池产能的需求也是剧增，太阳能企业更是如雨后春笋般争先恐后的出现在了经济市场之上。但是到了 2011 年，太阳能组件等产品的价格却出现了大幅度的跳水，这也就导致欧美很多的大厂倒闭，也影响到了我国太阳能制造商的经营与生产。但是在这样的一个发展背景之下，对于太阳能公司来说既是挑战，更是一个机遇，企业的破产重组，带来的可能就是未来的发展。到了 2013 年，太阳能市场上的需求又发生了变化，并且随着我国扩大国内市场需求的相关政策的出台，太阳能板块也是随着暴涨，但是不得不注意的是，在我国最近公布的政策中可以窥探到，政府积极鼓励淘汰那些落后的产能及企业，并对太阳能产品的扩产专案进行了严格的控制。这对于太阳能企业来讲，也就意味着在以后的经营发展中要不断的改进技术，增加科研方面的投入，以此来应对产能落后被淘汰的相关问题。 JA 公司作为在美国纳斯达克上市的太阳能公司，与其它的太阳能公司一样，主要从事的是太阳能电池以及组件的生产与销售。而在如今激烈的市场竞争中想要谋得发展，不被淘汰，那么进行全面成本的控制管理就显得非常有必要，本文正是基于这样的一个背景而提出的选题。  

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1.2 选题的意义 

 

1.2.1 选题的理论意义 

在现代企业中，成本的控制与管理在经营管理中越来越受到重视，事实上对于企业来说，对成本进行有效的控制已经成为了企业在增强市场竞争力，扩大市场份额方面的一种非常重要的手段。在本文的研究中，主要进行了全面成本控制相关理论的梳理，在对约束理论、适时生产理论以及全面质量管理理论进行概述的基础上，对全面成本管理目标、全面成本管理的新型工具以及全面成本管理的核心内容进行了一定程度的分析，为整个文章的研究奠定了坚实的理论基础，因此具有一定的理论意义。 

 

1.2.2  选题的现实意义 

在本文的研究中，主要选取了太阳能 JA 公司为主要的研究对象，在对其目前成本管理现状进行分析的基础上，提出了管理中存在的问题。并通过全面管理理论的相关结合，提出了新的 JA 公司成本管理体系流程，并对整个流程进行了优化方案的设计，最后提出了 JA 公司全面成本管理体系的实施方案。以期为经济市场上同类公司的成本管理提供一定的实践经验，促进其更好的发展，因此具有一定的现实意义。 

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第 2 章  全面成本管理理论相关研究 

 

2.1 全面成本管理理论基础 

约束理论（Theory of Constraint）简称为 TOC，是以色列的一位物理学家博士创立的一套管理理念原则。这套原则有助于找出企业实现目标中存在的各种障碍，并采取一定的措施消除这些障碍。这些障碍也就是 TOC 中所谓的“约束”，简言之找出约束，并将其消除，就是 TOC 的工作理念[12]。TOC 理念中，将企业看作一个系统，从整体的角度出发，对问题进行考虑和处理，有以下基本要点： 1．作为企业，都有一个十分明确的目标，那就是获得更多的利润。 2．只要是阻挡企业实现目标的一切障碍都称为“约束”。意大利经济学家帕拉图认为，至少有一个或者几个少数约束才会对系统产生较大的影响。约束基本上分为物质型约束和非物质型约束。如经济市场、经营资金、使用物料、管理能力等属于物质型约束；企业的后勤管理、质保体系、文化管理制度、员工行为规范条例等则属于非物质型约束。 3．在对业绩和效果的衡量上，TOC 勇于创新，提出有效产出、库存和运行费用三项衡量指标，从整体入手来评价企业改进的效果。提出有效产出才是提高利润的重点所在。 4．鼓-缓冲-绳法（Drum-Buffer-Rope Approach，DBR 法）和缓冲管理法（Buffer Management） 在 TOC 中，主生产计划（MPS）被比喻成“鼓”，而将根据瓶颈资源和能力约束资源（Capacity Constraint Resources，CCR）的可用能力比作具有约束作用的“鼓点”。在生产的时候要按照一定的节拍，使头道工序和其它需要控制的工作中心保持在均衡的物料流动条件下进行生产。按照特定的理念，对各种生产工序使用不同的排序计划。 

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2.2 全面成本管理目标及新型工具

成本（Cost）属于商品经济的范畴，是商品价值的一部分。它是指进行生产经营活动或为达到一定目的，而付出或应付出资源（人力、物力、财务等）的价值牺牲，可以用货币单位来计量[15]。成本管理（Cost Management）属于企业管理的一部分，是指在充分保证产品质量的基础上，将企业全体人员充分动员并组织起来，对企业生产经营过程中的各个环节（如成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等）进行更为科学合理的管理，力求在最小消耗的情况下取得最大的生产成果。成本管理具有增产节支的作用，它不仅可以加强企业的经济核算，改进其管理结构，还可以进一步提高企业的整体管理水平[16]。全面成本管理（Total Cost Management）简称 TCM，主要指企业遵循现代企业成本运动规律，在改变企业成本的基础上，运用适当的成本管理原理及方法，对企业经营管理活动实行全方面、多维性的成本控制的行为方式。 

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第 3 章  JA 公司成本管理现状分析 ........... 15 

3.1  公司概况 .......... 15

3.1.1  公司规模及产品类型 .... 15 

3.1.2  公司组织结构 ........ 15 

3.2  公司成本管理现状分析 .......... 16 

3.3  公司成本管理存在的问题分析 ...... 18 

第 4 章  JA 公司基于全面成本管理理论的成本管理体系 ........... 22 

4.1  全面成本管理理论的成本管理体系设计 ...... 22

4.2  全面成本管理理论的成本管理体系优化 ...... 29

第 5 章  JA 公司全面成本管理体系实施方案 ........... 36 

5.1 JA 公司全面成本管理体系组织结构及责任.......... 36 

5.2 JA 公司成本管理原则...... 36 

5.3 JA 公司成本考核流程...... 38 

5.4 JA 公司绩效考核指标制定...... 38 

5.5  预期实施效果 .......... 44 

 

第 5 章  JA 公司全面成本管理体系实施方案 

 

5.1 JA 公司全面成本管理体系组织结构及责任

为了进一步加强公司成本管理体系的运行和管理，公司可以在专门的成本管理领导小组下设立成本管理考核办公室，且在办公室下设立成本考核部，成本考核部则可分为成本计划和成本核算两个小组，这样通过各组、部门和办公室层层之间相互帮助，相互监督，有利于公司成本管理体系全面而正常的运作。成本计划组职责：根据公司实际的生产经营计划，主要负责每个月成本考核指标的编制，然后将经过相关管理人员开会讨论通过的考核指标连同每月收集和核实的各部门月度成本计划按时交给成本考核部。 成本核算组职责：每个月根据公司的生产经营计划和相关成本考核指标，将收集起来的相关成本数据进行成本核算，然后将成本核算情况交给成本考核部。 成本考核部职责：根据成本计划组和成本核算组上交的相关资料，对公司的成本管理情况进行相应的成本绩效考核，然后将考核结果上报总经理讨论会审核，反馈给被考核部门[31]。 全员、全面、全过程的“三全性”成本管理是 JA 公司实施全面成本管理后凸显的主要特征。成本管理强调的是全员参与，全面管理，全过程控制。这就要求公司的每一个工作人员都要参与，充分调动员工的积极能动性，从公司管理的细微处着手，从点到面，覆盖全局，严格控制公司生产经营管理活动中的各个环节，从不同的角度，全方位地对各种与成本有关的因素进行分析监控，构建一套动态成本管理体系。 

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总结 

 

随着市场经济的飞速发展，对于现代企业来讲，成本管理已经被越来越重视。而全面成本管理作为一种现代化的管理理论够及方法，能让整个成本管理贯穿于企业的各个作业流程之中，通过全面的成本核算、分析以及成本的决策等来充分调动其员工以及企业组织人员的积极性，让其在经营生产的过程中在保证产品质量的前提下，最大限度的降低企业的成本投入，从而提高经济效益，提高管理水平。因此，对于企业来讲，进行成本管理的系统设计以及规划也就非常有必要。 而本文在研究中，主要通过对 JA 太阳能公司目前的成本管理现状的分析，得出了以下结论： 1．结合该公司的实际情况，通过分析了解到目前公司的成本管理现状，并根据所了解的公司成本管理的组织架构、管理目标和流程，找到了该公司目前成本管理中存在的各种问题，并对导致问题产生的主要因素进行了相关分析； 2．针对 JA 公司成本管理中存在的各种问题，本文结合全面成本管理，提出了相关的体系建设意见，并制定了总体思路。分别从目标成本规划管理、标准成本控制、实际成本核算管理、责任成本管理、基于价值链理论的成本管理这个几个方面着手，对全面成本管理体系进行了比较具体全面的阐述，并给出了相应的方案设计；然后又从技术开发、采购成本控制、生产成本控制、办公成本控制、备点检管理等 6 个环节优化了基于全面成本控制理论方案；最后又从技术开发、采购成本、生产成本、销售成本这 4 个方面进一步优化了成本价值链中主要活动成本控制的方案，并对这一系列的方案做了比较详细的介绍，以保证 JA 公司能够在公司内顺利推行并实施全面成本管理体系。此外，本文还对 JA 公司实施全面成本管理体系之后发生的改变做了相应的预测。 本文之所以以 JA 公司的成本管理体系为例对全面成本管理体系加以述说，一方面希望能给 JA 公司本身的成本管理提供一些有参考价值的讯息，能够协助其解决公司目前成本管理方面出现的一些问题；另一方面是为了向企业说明全面成本管理体系在现今企业成本管理中所占的优势，希望企业能够普遍地采用全面成本管理体系，实现成本最小化，利润最大化的目标。由于一些客观因素的影响，本文虽然针对 JA 公司成本管理体系中存在的问题制定了一系列的成本管理体系实施方案，但是方案还存在一定的缺陷，并没有充分分析到公司现状，同时对行业实施的效果也没有具体说明，致使研究显得十分浅显，还有待今后的进一步完善。 

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参考文献(略)