沈阳DLJX总厂平衡计分卡的构建研究

绪 论

0.1 研究背景与研究意义
目前，绩效管理的重要性已经被企业所熟知，企业要想长足发展就必须对绩效管理给予足够的重视。但是由于这一概念引入我国的时间不长，研究及应用水平相比国外学者和企业也较低，尤其对于占全国企业绝大多数的中小企业来说，其绩效管理的水平更是远远落后于跨国企业及大型企业。现如今，大多数成功的企业都是依靠规模经济和范围经济，其中财务指标起着有效配置企业资源和监督经营者业绩成果的作用。但是，信息化工业时代的到来颠覆了传统的竞争假设，仅仅依靠对企业有形资产的管理运作已经很难取得可持续的竞争优势和长远的发展，要想创造更多的价值必须将目光从有形资产转移到投资和无形资产上去。无形资产包括企业人力资本、组织和信息资本，它可以帮助企业不断引进新产品，发展客户关系，提供优质的客户服务，充分利用信息技术的优势。无形资产逐渐显现的重要性已令企业无法忽视，但现有的财务评价模型已无法满足企业绩效管理的要求。财务绩效管理评价是以历史成本和货币计量原则为基础，这也就意味着它只能反映企业过去的有形资产所创造的价值，也正因此，决定了它是一种单单停留在事后管理的结果导向的评价模式，不能随时监督和改进企业的经营情况，更不能反映出企业业绩动因，无法准确的衡量无形资产的真实价值。在此情况下，一种新的绩效管理工具——平衡计分卡便应运而生。平衡计分卡从上世纪 90 年代发展至今，历经二十余年的发展，其体系已趋于完善。由于它考虑了诸多方面的平衡，因此能够更加准确的反应企业的经营现状，更有利于企业战略目标的实现。随着全球经济一体化及平衡计分卡在其他国家的成功运用，我国一些先进企业也开始探寻平衡计分卡的适用性，力图以此来改善企业的绩效管理现状。然而，只有少数大型企业成功的引进了这一管理理念，受多方面因素的限制，在占我国企业总数百分比较大的中小企业中，绝大多数并没有成功运用。因此，探索出一套适合于国内中小企业应用的基于平衡计分卡的绩效管理体系对中国企业未来的发展产生深远的影响。
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0.2 文献综述
1919 年，唐那逊·布朗首次在学术界提出了杜邦分析法这一概念，在这一概念中，净资产收益率被视为企业中最重要的指标。2007 年，帕勒普在《企业分析与评价》中丰富了杜邦分析法体系，他把偿债能力、资本增值能力、可用资产与总资产的比率以及现金流量这四个比率，作为衡量企业财务状况的常用指标。1982 年，Stern·Stuart 公司首次提出了经济增加值(EVA)这一概念，它可以有效评价公司的业绩，并且，它的特点就在于兼顾了所有可以为企业创造利润的资本成本。2002 年，约珥·M·斯特恩(Joel M．Stern)在《EVA 挑战》中指出，要想解决出现在企业经营者和股东之间的利益上的矛盾，就必须恰当的使用EVA这一概念。1992 年，斯庞博格(Spangenberg)认为，典型的绩效管理体系往往只以简单的财务指标来衡量员工的绩效，但是，企业的战略愿景、企业文化、经营者的管理风格等也是绩效管理能否有效推动企业发展的重要指标。斯庞博格这一观点的出现，使绩效管理体系得到了充实，解决了典型的绩效管理方法不能有效促进企业发展的问题。1992 年，卡普兰和诺顿在《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》中首次提出了平衡计分卡这一理念，并明确了平衡计分卡的四个维度：即客户、财务、内部流程、学习与成长。1993 年，卡普兰和诺顿在《平衡计分卡的实际应用》中将这一概念进一步完善，以真实的案例将绩效管理与公司发展规划有机的结合起来，并全面分析了怎样运用这一概念，将企业的发展规划逐层分解量化成具体绩效管理指标。1996 年，卡普兰和诺顿在《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》中进一步明确了绩效管理和战略管理的关系，并指出要在绩效管理中融入战略管理，讨论了在此基础上应用平衡计分卡的必要性和可行性。同年，卡普兰和诺顿指出，平衡计分卡是绩效管理工作的重要工具之一，它能提升绩效管理工作的效率。2001 年，卡普兰和诺顿在《战略中心组织》中进一步详尽阐述了平衡计分卡的概念，并特别指出“平衡计分卡”的关键就在于“平衡”，即追求不同种类指标之间的平衡。
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1 绩效管理的基本理论与方法

1.1 绩效管理的含义
由于先进理念的匮乏，起初许多企业认为，对本企业工作人员工作的完成情况进行监督、评估并据此为员工发放工资奖金，这就是所谓的绩效管理，显然，这是片面的。外国学者一开始把绩效管理定义为“管理、测量、改进绩效并且增强发展的潜力”。随后，绩效管理的概念逐渐被丰富起来，以至发展成一个系统，并通过结合员工的个人目标和商业策略，来提高人力资源管理效率的过程。绩效管理是一个综合性很强的系统，它凭借设置和分解绩效考核指标、评估和反馈应用、跟踪改善、指导辅助等过程，帮助企业实现战略目标。通过系统高效的绩效管理过程，为企业提供做决策的有效依据；通过系统高效的绩效管理，可以知晓员工的特长和喜好，以及员工在哪一方面还具有潜力，充分发挥每个人的专长，进而为员工的职业发展提供指引；通过高效的管理活动，可以看清一些员工的工作效率低下的原因，而后研究出有针对性的培训计划，以用来提高员工的业务能力及自身素质。现行主流学派对绩效管理的看法大致分成以下三类:1)以罗捷斯等人为代表的部分学者认为绩效管理是管理组织绩效的完整系统。他指出:“绩效管理分为规划、改善和调查三个部分。绩效规划是指设定企业的战略目标以及对绩效进行定义等若干活动；绩效改善则以运行过程为出发点，对业务流程再造、进行全面的质量管理等；绩效调查包括绩效的权衡和评定”。2) 以艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔等人为代表，他们认为绩效管理是完善并改进员工绩效的系统。这一学派认为绩效管理是企业评估员工表现和潜在能力的一种手段,它着重认为企业管理者应该把奖惩机制作为一个至关重要的问题与员工达成一致。绩效管理是一个不间断的过程,它需要全体员工和各个部门的全力、持续的配合。3)还有一种说法是，绩效管理是平衡企业和个人绩效的合成系统，但这种说法却由于或者过于强调组织,或者过于强调个人,至今仍存有分歧。
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1.2 绩效管理的方法

1.2.1 目标管理法
目标管理法(Management by objectives,MBO)起源于美国，该方法让下级与上司共同决定具体的绩效目标，它使个人目标与部门目标以及企业的战略目标环环相扣，从而使员工与组织的努力方向保持一致，防止管理者受到与目标无关的其他事项的影响，最终，各管理层级按时对目标的完成情况进行检查，根据检查结果对员工进行奖励或惩罚，这种方法充分的体现了现代管理的哲学思想，它更注重结果，它通过实际产出来评测员工工作的成果与效率。但是，由于目标管理法是以各部门目标为基础进行考核，这一特点也导致了它无法对不同目标的部门间进行横向的比较，无法在企业内部建立起一个统一的绩效管理标准，进而也就无法反应整个企业的绩效管理成效。
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3 沈阳 DLJX 总厂平衡计分卡总体框架的设计....18
3.1 实施平衡计分卡必要性和可行性分析及构建.....18
3.1.1 必要性分析....18
3.1.2 可行性分析....18
3.1.3 设计原则......19
3.2 建立平衡计分卡绩效管理体系的程序 ...........20
3.2.1 建立平衡计分卡工作领导小组与工作组....20
3.2.2 学习和培训平衡计分卡..........20
3.2.3 推广平衡计分卡........21
3.3 平衡计分卡绩效管理指标的设计 .......21
3.4 平衡计分卡绩效管理指标权重的确定 ...........26
3.5 应用指标注意的问题 .........34
4 沈阳 DLJX 总厂实施平衡计分卡的保障措施...........35
4.1 完善沟通和教育计划 .........35
4.2 建立健全 IT 管理平台 ........35
4.3 完善内部环境 .......36
4.4 建立平衡计分卡实施组织 .....36

4 沈阳 DLJX 总厂实施平衡计分卡的保障措施

在我国诸多管理较为落后的企业中实施平衡计分卡进行绩效评估还存在着诸多困难，例如：员工沟通问题、战略分解问题和信息系统问题等等，因此，沈阳 DLJX 总厂若要有效的实施平衡计分卡就必须采取一系列的相关保障措施。

4.1 完善沟通和教育计划
引进平衡计分卡可能会改变企业现有管理理念、组织结构和管理制度，因而会在新旧制度、工作流程、权力划分以及部门职能之间产生一定的冲突，这就要求高层管理者做好充分的准备工作，及时预防并不断解决随时出现的问题。因此各层级的管理者对员工的沟通与协调工作尤为重要。在今天，员工才是企业的主人，企业由全体员工共同经营。如果企业不能把全体员工的个人目标与企业的战略目标进行合理的统一，就不会成功的获得企业全员的支持，平衡计分卡也不可能顺利实行。其次，由于平衡计分卡绩效管理方法并非是一个短期的管理措施，可能在使用并不断完善的很长一段时间才会逐渐显现出它的有效性，这个时间可能是几个月抑或是几年，所以首先要求各级管理人员坚定信念，坚持严格执行各自的任务并持续关注平衡计分卡为企业带来的影响。同时，企业应利用网络、会议、活动等一系列手段来宣传运用平衡计分卡后的企业完成目标和指标的最新动态以及获得的成果，使基层员工了解企业管理方式与运行情况，让员工积极的参与并进行信息的反馈。最终，达到企业与全体员工共享战略的良好状态。

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结 论

沈阳 DLJX 总厂是一家具有 50 余年历史的老国企，这样的企业性质决定了其与其他企业不同，要承担一定的社会责任，即企业员工的绩效管理有着自己的特点，一方面不能随意的辞退员工，一方面不能随便减少员工工资。企业负有使社会稳定的责任与义务，沈阳 DLJX 总厂在绩效管理中存在的问题在如今的国有企业里很具有代表性，都是表面上看似很全面但实际上却目标模糊不清。长期积累下来市场竞争压力以及企业的发展诉求，都为企业引入平衡记分卡绩效管理体系提供的了便利条件。由于国内企业的管理水平普遍不高，对平衡计分卡绩效管理体系的研究也比较少，若企业管理者能将平衡计分卡理念运用到沈阳 DLJX 总厂中，并能保障其顺利运行，这对企业以后的发展将起到推波助澜的作用。本文的主要结论如下：
(1)本文以沈阳 DLJX 总厂为例，确定了平衡计分卡在同类企业中实施的可行性，结合沈阳 DLJX 总厂的战略规划目标，对平衡计分卡绩效管理体系进行了构建，根据平衡计分卡的设计原则，将其逐层分解，将绩效管理与企业的规划目标结合在一起。
(2)绩效管理评价结果一定要和激励机制联系在一起才能发挥更大的作用，同时要积极和员工沟通，随时发现绩效管理评价中存在的问题，进而随时对平衡计分卡的内容进行完善和更新。
(3)平衡计分卡不能简单套用，要想成功应用必须量身打造。每个企业的经营性质不同，所处在不同的市场环境中，不同的企业不能使用同一套平衡计分卡绩效管理体系。
(4)要保障平衡计分卡绩效管理体系的顺利实施。企业引入平衡计分卡是一个变革的过程，变革必然伴随着风险。因此，想要保证其顺利实施，做出充分准备，提前预判可能产生的风险与阻力，要提前对企业的资源进行整合和储备，以便对随时出现的问题做出快速的反应。
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参考文献（略）