对A集成电路制造企业全面预算管理的研究
第 1 章 引言
1.1 研究背景及研究意义
早在 18 世纪初，为了规范国家财政收支，国家预算应运而生；在 19 世纪末至 20 世纪初美国企业最早将预算管理应用于企业管理，美国的杜邦公司和通用汽车公司成功地将预算管理应用于集团公司管理，使企业及时摆脱经营危机；20世纪 30 年代至 70 年代，生产力飞速发展，大量科学管理理论和方法被企业管理者引入管理实践，使预算管理在西方发达国家得到迅速和全面的发展；20 世纪80 年代以后，预算管理进入成熟期，并伴随管理会计学引入我国；20 世纪 90年代，预算管理被国内许多企业借鉴和采用，并取得显著成效。进入 21 世纪，在经济全球化的大背景下，市场竞争越来越激烈，企业经营风险越来越高，每个企业都在寻找最科学有效的管理方法以适应不断变化的内部及外部环境，使企业能够稳健经营，立于不败。全面预算管理作为一项科学的管理系统工程，通过目标分解，使企业各预算责任部门及员工明确自身的权力与义务，通过科学的预算编制方法及预算执行、控制、分析方法，使企业的各项生产经营活动建立在科学管理的基础上，使企业及时有效的配置资源，顺利实现经营目标。全面预算管理的科学性使其不仅成为国内外管理学界争相研究的热点，同时也成为企业界关注的焦点，企业管理层普遍认为，全面预算管理对于规范和提升现代企业的科学管理具有重要意义。首先，全面预算管理能够有效实现企业战略规划。企业全面预算管理基于企业战略并与企业战略相衔接，它通过明晰企业战略目标及内容，阶段化分解战略，依据职责分工合理分解落实战略目标，战略实现责任，对战略执行实施动态管理，提高资源配置效率；其次，全面预算管理可以不断完善企业管理制度，通过全面预算的编制、执行、控制、分析、变更及考评奖惩等管理活动，可以发现企业管理控制制度中存在的缺陷与不足，及时采取有效措施，纠正错误与偏差，并通过不断完善企业管理制度，提高企业经济效益，实现企业经营目标；第三，全面预算管理有利于协调企业管理中存在的矛盾，它作为一个有力武器协调解决长期目标与短期目标，长远利益与短期利益，企业整体目标与各部门及小团体目标之间的各种矛盾；第四，全面预算管理利于部门和员工业绩的考评，便于部门及员工之间的比较和竞争，为整个企业评价体系制定了规范化标准化的考评标准。
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1.2 研究方法
全面预算管理作为企业科学有效的管理活动，在企业实践过程中还是会被人误认为是单纯的做计划或是单纯的编制预算，出现与经营计划相混淆的情况，本文通过对全面预算管理基本理论的梳理，及对 A 企业全面预算管理流程和全面预算管理信息系统的评述，即通过对 A 企业全面预算管理的实证案例分析研究，总结出 A 企业在全面预算管理活动中存在的优势及不足，并对不足之处有针对性的提出改进建议，从而使 A 企业能够更加科学有效的运用全面预算管理的方法，降低企业经营风险，增加企业经营效益，最终达到企业经营目标。通过对全面预算管理理论的理解和对 A 企业全面预算管理活动的实证分析研究，建议企业预算管理模式应该结合企业产品的生命周期发展阶段，即在企业产品初创期应采用以资本为中心的管理模式，在企业产品成长期应采用以销售为中心的管理模式，而在企业产品成熟期，应采用以成本预算为中心的预算管理模式。通过对全面预算管理理论的阐述及对 A 企业全面预算管理活动的实证分析研究，分析总结出企业在内部控制制度审计和财务审计基础上，增加经济效益审计，使企业内部审计部门在发现问题的同时，不断提出解决问题的合理化建议，不断提高企业经济效益。此外，企业内部审计部门应增加审计质量管理，在提高内部审计人员素质、提高审计工作质量的同时，不断提高审计结论的质量，持续完善企业全面预算管理的内部控制制度，从而为企业的高效经营奠定基础。
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第 2 章 全面预算管理的基本理论
2.1 全面预算管理的基本内涵
要了解全面预算管理的基本内涵，必须先了解全面预算的含义。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制，审查，批准的，以量化形式表现的企业预期内经营活动，投资活动，财务活动的统筹计划。从形式上看，全面预算是以数量或货币为计量单位，包括企业经营活动，投资活动和财务活动的一张张具体而详尽的计划表。从内容上看，全面预算是企业对预算期内所有经济活动，即供产销各个环节，人财物各个方面所作的统筹安排。从本质上看，全面预算是企业实现战略规划和经营目标，对预算期内经营活动，投资活动和财务活动进行管理控制的方法和工具。了解了全面预算的概念，全面预算管理的概念也就变得十分清晰，全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标,采用预算方法对预算期内所有经营活动,投资活动和财务活动进行统筹安排,并以预算为标准,对预算执行过程和结果进行控制,核算,分析,考评,奖惩等一系列管理活动的过程。[11]全面预算管理的基本概念可以从以下几方面阐述：全面预算管理是为了实现企业的战略规划和经营目标，是企业预算期内的所有经济活动的纲领。企业战略规划和经营目标的制定是一个不断思维的过程，而战略规划和经营目标的实施则是不断行动的过程。战略规划和经营目标制定的再完美，如果在现实生产经营活动中不能得到有效实施，结果则不能将企业美好的蓝图变为现实。通过实施全面预算管理，企业可以使用全面预算这个数量化，货币化的工具，使自身所处的外部及内部经营环境，资源的配置与企业的战略规划和经营目标保持动态平衡。此外，通过全面预算的编制可以将企业的战略规划和经营目标层层分解，细化为具体的不同层次，不同责任部门具体的行动计划和作业安排，并通过预算执行、控制、分析、考核、奖惩等一系列预算管理活动的实施，使企业的战略规划和经营目标与具体的行动方案紧密联系，将战略转化为具体的行动，确保企业战略规划和经营目标的有效实现。
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2.2 全面预算管理的基本原理
全面预算管理作为一项科学而复杂的系统性工程，其本质是以全面预算为标准的管理控制系统，它所包含的各个部分相互作用，相互影响，使整个企业作为一个有机整体随企业内部条件和外部环境的变化而有序的调整变化，最终顺利实现企业经营目标。我们可以从动态和静态两个角度来分析全面预算管理的基本原理：全面预算管理是一个随着企业日常经营活动而连续不断的动态循环过程。企业以战略规划和经营目标为基础编制全面预算，继而全员参与执行全面预算，并对全面预算的执行结果进行核算统计，将全面预算实际执行结果与全面预算标准进行比较，查看预算执行结果与全面预算指标是否相符，如果相符，即通过；如果不相符，则需要分析产生差异的原因、差异的性质、差异的金额，从而决定此差异是否可以接受，若可以接受则可以通过，若差异不可以接受，则还需要细致分析是由于全面预算编制不正确所致，还是由于全面预算执行过程出现问题造成偏差，如果是预算编制不准确，存在问题，那就需要修改预算，如果是全面预算编制准确无误，则要具体分析全面预算执行过程，找出差异进而有针对性地采取有效措施校正差异。如此不断 PDCA 的循环下去，使企业最终实现全面预算目标。在判断全面预算执行差异是否可以接受时，不仅要看差异的绝对数额大小，还要看此差异对全面预算管理的影响程度，全面预算管理要求全面预算执行的差异数额越小越好，不论其是有利差异，还是不利差异，因为如果全面预算执行结果与预算标准相接近，较好地实现了企业的经营目标，不仅反映全面预算执行过程控制得较好，同时也从另一面反映全面预算的编制方式方法较为科学合理。
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第 3 章 A 集成电路制造企业全面预算管理.........14
3.1 A 企业全面预算管理的基本内容.... 14
3.1.1 A 企业实施全面预算管理的目的 .........14
3.1.2 A 企业实施全面预算管理的管理结构 ..........14
3.2 A 企业实施全面预算管理的流程.... 15
3.2.1 A 企业全面预算编制流程 ............15
3.2.2 A 企业全面预算执行控制流程 ....16
3.3 A 企业全面预算管理信息系统案例分析....... 17
第4章 A集成电路制造企业实施全面预算管理的评述......29
4.1 A 集成电路制造企业实施全面预算管理......... 29
4.2 A 集成电路制造企业实施全面预算管理存在的问题......... 31
4.3 针对 A 集成电路制造企业实施全面预算管理.......... 33
第 5 章 结论 .........37
5.1 研究结论 ..... 37
5.2 研究局限性 ............ 38
第4章 A集成电路制造企业实施全面预算管理的评述及改进建议
4.1 A 集成电路制造企业实施全面预算管理的先进经验及优势
全面预算管理在 A 企业中一直得到管理层的高度重视，预算管理部门在多年的管理实践中积累了丰富的经验，本文将 A 企业实施全面预算管理中的经验及优势予以总结，使其在企业未来管理中发挥更加重要的作用。A 企业全面预算管理的经验及优势主要体现在以下几个方面：A 企业在全面预算管理编制方式上，采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式，利于各预算责任部门在企业全面预算编制过程中充分沟通并理解企业的经营目标，经营理念。企业预算管理部门通过对企业经营目标进行分解，并按全面预算要求，制定预算主要项目和各预算部门的指标，向各预算部门下达预算关键项目指标；各预算部门按预算管理机构下达的指标进行分解，编制预算管理项目预算，同时将项目指标分解到各职能部门；各职能部门按指标和本部门下年度计划要求，编制本职能部门下年度的收入、成本或费用预算、资本性支出预算等并上报给预算部门；各预算部门根据各职能部门上报的预算草案汇总编制分预算，并上报预算管理机构审核；预算管理部门对各预算部门上报的分预算进行审核，通过综合平衡，统筹考虑，最后编制企业预算方案，报企业董事会或股东大会审批，在全面预算编制的过程中，以上步骤会经过重复多次，最终确保企业年度主要经营目标的完成。
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结论
本文通过对全面预算管理基本理论的梳理及 A 企业实施全面预算管理的实证案例研究，分析找出 A 企业在实施全面预算管理过程中的经验和优势，以及存在的不足，针对不足之处提出针对性的改进建议，主要研究结论如下：
1、企业确定预算管理模式时，应结合企业产品的生命周期阶段，考虑企业的内部环境和资源配置情况。产品处于初创时期，采用以资本为中心的管理模式；处于成长期，采用以销售为中心的管理模式；处于成熟期，则采用以成本预算为中心的预算管理模式。特别是集成电路制造企业技术发展快，企业产品结构较为复杂，应对不同类型的代表性产品进行测算分析，列示每种代表性产品所处生命周期及其在企业产品结构中所占权重，综合考虑，权衡利弊，最终选择企业最适宜的预算管理模式。如果企业人员配备充足，可以更加细致地分析每种代表性产品所处生命周期，针对不同生命周期阶段的产品采用不同的预算管理模式。综上，企业应结合产品的生命周期阶段，将企业有限的资源投入至企业价值增量更高的经营活动，从而有效提高企业的经营效益，使企业预算目标得以实现。
2、内部审计部门一方面应采用系统的审计方法，关注全面预算管理信息系统结果数字的同时，对过程数据予以重视，通过流程审计，发现企业内部控制制度中存在的缺陷，找到直接责任人。另一方面在审计内容方面，开展企业内部控制制度审计、财务审计的同时开展经济效益审计，关注不同审计内容之间的相互联系与影响。内部审计部门应加强审计质量管理，通过不断提高内部审计部门员工素质，在提高审计工作质量的同时，不断提高审计结论质量。
3、全面预算管理信息系统在企业的有效应用，可以提高企业全面预算管理活动的效率，保证预算信息的准确性、可靠性、可比性和及时性。通过对全面预算管理信息系统的改进，可以实现企业预测信息的实时更新，满足管理层通过信息系统实时了解企业经营决策信息的要求，提高企业经营效率的同时，减轻企业员工的工作负担。
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参考文献（略）
