如何做好优特钢生产下的专业技术人员管理

1绪论

 

1.1选题的背景和意义​

企业中层管理人员是企业高层领导和基层员工之间的桥梁，起着承上启下的作用，是企业的中坚力量和脊梁。中层管理人员既是企业发展规划的决策参与者，也是具体活动的执行者，其作用能否得到充分发挥，直接影响到企业各项活动幵展的一致性和企业的目标能否实现。由此可见，中层管理人员在企业中具有至关重要的地位，对中层管理人员进行绩效考评具有重要的战略意义。但是，目前中层管理人员的绩效考评工作存在很多问题，包括绩效考评与企业发展战略目标之间缺乏一致性；考评指标体系不健全；考评方法不科学；绩效考评的结果运用不充分；考评反馈机制不完善等等。因此设计一套科学有效并且适合本企业实际需要的中层管理人员绩效考评指标体系，使企业的绩效考评工作更加合理和具有市场竞争性，吸引并留住企业发展所需要的核心人才，是促进企业长远发展的一项关键性工作，这也是本文选题的意义所在。

​本文力图在对绩效考评相关理论进行回顾梳理的基础上，全面深刻剖析东北特钢集团现行绩效考评体系​存在的问题及原因，针对集团发展的需要，重新设计一套科学合理的中层管理人员绩效考评体系，从而能够客观公正的评价中层管理人员的工作绩效，激励其不断完善自己，不断挖掘其潜能，为提高企业人力资源管理水平，构建现代企业管理制度提供有力支撑，促进企业的长远发展及企业战略目标的实现。

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1.2研究的思路和方法

本文采用问卷调查与统计分析相结合，理论联系实际等方法，对东北特钢集团中层管理人员绩效考评现存的问题进行分析诊断，并将定性方法与定量方法相结合，运用平衡计分卡指标体系框架，对集团中层管理人员绩效考评指标体系进行了再设计。论文主要内容共包括六部分

第一部分是绪论。重点分析了中层管理人员绩效考评体系研究的意义；明确了论文研究的目的、主要内容、思路与方法。为论文研究奠定了基础前提。

第二部分是相关理论概述，包括绩效、绩效考核的相关理论、比较分析了几种常用的绩效考评方法，并分析了中层管理人员的绩效考评的特点及意义，为论文研究提供了理论支撑。

第三部分是现状及问题分析。介绍了东北特钢集团的总体情况，包括组织结构、人力资源情况及中层管理人员绩效考评现状；结合调查问卷结果，对集团现行考评体系中存在的主要问题及其原因进行了分析，为设计出符合东北特钢集团发展需要的中层管理人员绩效考评体系提供了现实依据。

​第四部分针对东北特钢绩效考评体系中存在的问题，设计科学合理的中层管理人员绩效考评体系，包括考评体系设计的目的、原则、思路、指标体系构建、权重确定、考评标准设计等；通过对东北特钢集团关键成功因素的分析，结合中层管理人员岗位分析，提取了关键绩效指标，并通过层次分析法设置指标权重，建立起中层管理人员业绩考评指标表。最后，通过建立年终民主测评表来对中层管理人员进行工作能力和态度的考评。这部分是论文的核心部分。

第五部分是绩效考评体系实施保障措施，从组织、制度、信息技术、培训和企业文化等方面进行了探讨。

第六部分是结论，对本文的主要研究做了总结。

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2相关理论与方法综述

 

2.1绩效与绩效考评的内涵

2.1.1绩效的定义

从字面意思看，绩效是业绩与效率的组合。业绩体现在企业的利润目标和个人的工作职责要求。效是一种行为，体现在效率、效能、态度、品行、方法等方面；从管理学的视角看，绩效包括员工的绩效和组织的绩效，是主体行为或结果的有效输出，在正确的组织战略指导下，如果组织的绩效被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人，如果每个组织成员都能实现组织规定给个人的绩效目标，就能保证实现整个组织的绩效目标；从经济学的视角看，绩效是组织设计员工薪酬的依据。

​随着研究的深入，理论界逐渐形成了三种关于绩效的观点：第一种观点基于工作结果，第二种观点基于员工行为，第三种结果基于员工的素质。

基于工作结果的观点认为，绩效是工作的成果和产出。Bemardin等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与战略目标、顾客满意度及投入资金的关系密切相关”。还有学者把绩效定义为“特定时间和工作活动的产出。把绩效看作是一种工作结果，易于理解，同时在进行绩效考核时便于操作和度量”。但是，此观点过多的关注组织的短期目标，这容易导致考核客体行为的短期化，不利于组织的长远发展。

鉴于上述分析，可以看出将绩效笼统地定义为工作结果、员工行为或者员工素质的观点都是片面的。对于不同的企业、企业发展的不同阶段以及不同类型的工作，在进行绩效考核时，可以根据具体情况强调绩效的某一方面内涵。例如，当某项工作的程序化程度较高且易于观察时，绩效可以被看作是员工工作行为，如公司行政人员；当某项工作的工作成果比较具体且能够真实体现员工工作的努力程度时，绩效可以被看作是工作结果，如专业咨询人员；当某项工作的程序化程度较髙且工作结果具体时，工作行为和工作结果都能够反映员工的工作绩效，如中学教师；当工作的程序化程度较低，工作结果不具体且受外界影响大时，工作行为和工作结果从不同角度反映员工的工作绩效，因此需要对员工工作行为和结果进行综合评价，如研发人员。工作类型和绩效的对应关系具体如图2.1所示

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2.2常用的绩效考评方法分析​

​360°绩效考评反馈体系、目标管理指标法、平衡计分卡法及关键绩效指标法是目前应用比较广泛的四种绩效考评方法。通过前面的比较分析，我们可以发现平衡计分卡法和KPI法都是对目标管理法的延伸和发展，而平衡计分卡法又是在KPI指标设计方法的基础上的再发展和再升华，在设计指标体系时可以根据具体情况采用不同的指标体系。360'考评反馈体系是在考评工作的具体实施时采用的方法，主要用于数据的收集工作，需要与前面三种绩效考评指标设计法结合使用。关于MBO、KPI、BSC三种方法的具体比较见下表2.1：

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3东北特钢集团中层管理人员绩效考评现状分析................13

3.1东北特钢集团概况...................13

3.1.1集团背景介绍....................13

3.1.2集团的组织结构.................13

​4东北特钢集团中层管理人员绩效考评体系再设计.................21

4.1设计概述.................21​

4.1.1设计目的.............21

5绩效考评体系实施的保障措施....................40

5.1组织建设....................40

5.2制度及信息技术保障................40​

 

5绩效考评体系实施的保障措施

 

5.1组织建设

在建立绩效考评体系的同时必须优化集团公司的组织结构，只有这样才能根据集团整体战略目标，制定中层管理人员的关键绩效指标，建立科学有效的绩效考评体系。根据东北特钢集团目前的组织结构情况，决定在以下几个方面优化其组织结构和部门职责界定：​

​(1)进一步完善和加强绩效考核委员会的职能，全面负责集团公司的绩效考评工作。委员会中既有集团的中高层管理人员，也有通过公开选举产生的普通员工代表，在确保绩效沟通渠道的畅通同时也保证了绩效考评工作的客观公正性。

(2)完善干部人事部的组织规划和绩效考评的职能，在干部人事部中配备专业的绩效考评人员对绩效考评予以专项管理，从而依靠专门机构的专业能力，系统处理集团公司的绩效考评问题，与绩效考核委员会及其他部门相互配合，取长补短，完善集团公司的绩效考评体系和人力资源管理制度。

(3)建立绩效考评项目组。由于东北特钢集团的现代企业管理基础薄弱，人力资源管理特别是绩效管理的专业人员配备不足，以集团公司现有的资源无法做到对绩效考评体系进行系统的规划设计，处理好一系列复杂的问题。因此，有必要聘请外部管理专家，与公司内部的HR专员及核心管理层组成专门的项目小组。

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结论​

​本文结合绩效考评相关理论，对集团公司现行的绩效考评体系进行分析诊断，找出问题的症结所在。然后，基于平衡计分卡的四维框架，重新设计绩效考评指标体系，并通过层次分析法设置指标权重，最终构建出一套科学合理的适合集团公司发展需要的中层管理人员绩效考评体系。

​该考评体系的设计研究是本人MBA课程与实际相联系的一次探索，希望新的考评体系对东北特钢集团及相关行业中层管理人员的绩效考评工作有所帮助，在提高公司的整体绩效和管理效率方面有一定效果。由于时间和能力有限，考评体系在许多方面存在不足，需要在今后工作中进一步完善。

参考文献（略）