X公司基层员工工作满意度提升策略思考
本文是一篇人力资源管理论文，本文以X公司基层员工为研究对象，通过阅读文献、研究理论、问卷调查、实地访谈、数据分析的研究方式，研究了X公司基层员工的工作满意度情况，并针对当前情况提出了相应的提升对策。
第一章绪论
1.1选题背景
满意是一种主观心理状态，反映的是个体在得到某种行为体验之后，对比实际情况与内心期望差异而产生的一种认知和情感反应。满意度指满意的程度，是对满意这种主观心理状态的量化指标。员工满意是指员工评估个人在企业中的实际体验与个人期望值对比结果后，所形成的主观心理状态，属于员工个人的心理感知活动，是员工的主观价值判断。工作满意度是对比员工在当前工作中的实际感受与其个人期望值之间的结果。工作满意度是反映员工工作状态的重要标志，能直观地反映员工当前的心理状态。它不仅受与工作直接相关的因素和员工个体因素的影响，反过来还会作用于企业的经营状况和发展前景。员工工作满意度更高，有利于提升员工的积极性、创造力和忠诚度，从而为企业带来更好的业绩和更广阔的发展空间。现代企业管理者已经越来越重视对工作满意度进行调查研究，并通过其调查结果对企业日常管理进行有针对性的改善，进一步提高生产效率，降低人员流失率，帮助企业健康快速发展。
改革开放以来，我国经济社会发展走过了40多年不平凡的光辉历程，取得了举世瞩目的历史性成就，实现了前所未有的历史性变革。在经济领域所取得的显著成就，有力彰显了中国特色社会主义制度的独特优势和旺盛生命力，充分证明了以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度是适应当前我国国情、促进经济持续健康发展的最佳选择。这一制度不仅保障了国家经济的稳定与安全，同时也激发了市场活力和社会创造力，为中国经济的长远发展奠定了坚实基础。其中，国有企业作为公有制经济的主要形式发挥了不可磨灭的作用，在工业、金融、基础设施建设、科技创新发展等关系国计民生的关键命脉方面，国有企业都做出了历史性贡献。但随着改革不断深入和社会主义市场经济体制日益完善，国有企业面临的市场竞争也越来越激烈。
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1.2研究意义
十八大以来，国有企业进入新时代全面深化国企改革时期。国企改革关键在于企业活力与效率提升。中国企业已经进入全球化竞争新阶段，充分调动企业内部要素特别是人的潜力，是增进国有企业创新活力和竞争力的关键。X集团有限公司作为近年来新诞生的央企，当前处于由组建初期向高速发展时期过渡的关键阶段，在这个重要的时间节点，如何鼓舞士气、振奋人心，进一步调动基层员工干事创业的活力动力，充分发挥基层员工创新创效的主观能动性，减少企业人才流失，是引起企业管理层高度关注的重要问题。
作为MBA专业学生，通过对企业基层员工工作满意度进行调查研究，可以掌握基层员工对企业认可程度的第一手资料，有助于帮助企业管理者了解基层员工对企业的真实想法，企业可以及时预知人员可能的流动率，提前有效预防人才流失。本文所研究的企业对象成立年限短，研究该企业基层员工工作满意度并有针对性地提出整改提升措施，有利于保持该企业干事创业队伍的稳定性，为该企业留住生产经营第一线的基层员工，真正打造一支属于自己的员工队伍。另一方面，对于新成立的企业来说，研究基层员工工作满意度，有助于企业管理者深入了解基层员工对当前工作环境、相关规章制度等方面的满意情况，检验企业当前各项规章制度的合理性。从“以人为本”的角度出发，进一步改进完善企业有关制度，最大限度保障基层员工基本权益，为基层员工干实心事暖心事，积极调动基层员工干事创业的主观能动性。
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第二章相关概念界定和理论基础
2.1相关概念界定
2.1.1基层员工的定义
基层员工被定义为企业工作的具体执行者，是指在企业人力资源体系中处于一线从事具体工作的普通员工[32]。他们是企业中最前线的员工，主要从事最基础的工作，文化水平在企业中处于较低层次[33]。通常直接参与产品或服务的生产、销售、客户服务等实际工作，是在企业中不担任任何职务的普通管理人员、技术人员、一线工人及其他服务人员[34]，是组织中最接近市场和客户的群体。用制造业行业举例，基层员工被定义为在制造部门中处于低层次，直接影响生产效益，在一线岗位上主要从事大量重复性工作的员工[35]。基层员工工作在企业生产的最前沿，是企业的基石和各项生产任务的直接执行者，同时也是企业实现经营战略以及发展目标的主要力量[36]。在企业中，稳定的基层员工队伍是企业可持续长远发展的重要基础，对企业健康运行有着十分重要的影响。本文研究的X公司基层员工，指的是在X公司下属子公司中直接参加企业运营和生产活动，不承担领导管理责任的员工。
企业中的基层员工主要存在以下特点。一是级别低。基层员工在企业中属于末端工作执行者，在职位等级中处于底层。虽然企业的未来发展目标、长期战略规划、短期工作计划都是由管理层负责制定，但最终是要分解落实到每一位末端基层员工的具体工作中执行和完成的[37]。二是数量大。企业的基层员工占整体员工的绝大多数，企业中各级管理人员大多也是从基层员工中锻炼选拔出来的[38]。对企业来说，基层员工是企业内最大的群体[35]，是企业正常运作的基石，具有数量大，创造效益直接的特点。三是收入低。Ketelaar S.M认为，基层员工在企业中多数从事直接生产工作，所得工资收入和绩效奖金与管理岗位相比通常较低。在选择就业企业时，基层员工在薪资福利的决策空间远小于高级管理人员，高管在薪酬福利待遇方面与企业的沟通空间更大[39]。闰晓菲在研究中指出，要重点关注提高基层员工的收入水平，因为基层员工工作强度大、持续时间长，但工资水平却处于企业中最低层次[40]。
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2.2理论基础
2.2.1需要层次理论
美国著名社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出了马斯洛需求层次理论。该理论指出人们需要动力实现某些需要，有些需求优先于其他需求。马斯洛提出的人类需求5级模型通常被描绘成金字塔内的等级，需求从底层到高层按次序逐级提升。从层次结构的底部向上，需求分别为：生理需求，安全需求，社交需求，尊重和自我实现。这5种需要是人与生俱来的最基本的需要，但有不同的等级，越低级的需要越直接关系到个体的生存，当这类需要得不到满足时直接危及生命；越高级的需要不是维持个体生存所必须的。当低层次的需求得到相对满足后，追求实现更高一层级的需求就会成为激励的新动力。马斯洛需求层次理论在现代行为科学中占有重要地位，在企业管理方面，了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。企业管理者已经经常性地采取各种方式对员工需要进行调研，有针对性地进行相应激励，更好地调动员工的主观能动性。
2.2.2双因素理论
美国心理学家赫茨伯格在1959年提出了著名的双因素理论，也称为“激励—保健理论”。该理论的核心观点在于区分了企业中影响员工绩效的两大主要因素：满意因素与不满意因素。满意因素，即能够激发员工满足感和内在动力的因素。该因素与工作的本质或内容有密切联系，其中包括个人成就感、他人的赞赏、工作本身的意义及挑战性、晋升机会、个人发展等。当这些因素得到满足时能够使员工得到极大激励，但若得不到满足也不会导致员工产生不良情绪。不满意因素，即容易导致个人产生意见和消极行为的因素。这些因素包括公司的政策与管理方式、监督机制、薪酬待遇、同事关系和工作条件等。这些外部因素若能得到妥善处置，能够有效消除个人不满情绪，确保个人维持基本的工作效率，但满足这些因素无法激发人们产生更高的积极性。在实际工作中，为了充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，管理者需要同时关注这两种因素产生的影响。一方面要确保不满意因素得到妥善处理，防止员工产生不满情绪；另一方面还要加大力度满足满意因素，激发员工的工作热情，激励员工努力工作。
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第三章X公司基层员工工作满意度现状.....................15
3.1 X公司基本情况.................15
3.1.1公司简介.........................15
3.1.2组织架构....................16
第四章X公司基层员工工作满意度影响因素及分析...........................38
4.1 X公司基层员工工作满意度影响因素................................38
4.2 X公司基层员工工作满意度影响因素分析............................38
第五章X公司基层员工工作满意度提升对策.................................47
5.1增强薪酬福利的市场竞争力...................................47
5.1.1加强对行业、地区的薪酬水平调研............................47
5.1.2优化基层员工薪酬结构......................................47
第六章X公司基层员工工作满意度提升对策的实施保障
6.1组织保障
6.1.1成立专项工作机构
关注基层员工满意度应该作为X公司人力资源部门一项长期工作开展，建议由高层管理者牵头，成立关注基层员工满意度提升的专职机构，动态跟踪基层员工满意度的情况，及时反馈并制定有效措施降低或预防基层员工满意度下滑。机构组长应由X公司董事长担任，副组长由各分管领导担任，组员由各二级子公司一把手、有关职能部门负责人担任。X公司下属各二级、三级子公司结合自身实际情况，参照上级成立专项工作小组，负责推动X公司各项提升员工满意度对策落实到本单位。
6.1.2明确责任分工
要在全公司范围内宣贯明确的组织架构和各部门的职责划分，也要指导各子公司建立起权责明确的组织架构，每个部门、每个员工都要清楚自己的职责和权力，这样才能建立起组织保障基础，使得提出的满意度提升对策得到有效的落实和监督。提升基层员工满意度的专项工作机构中，组长由X公司董事长担任，负责对实施的提升对策进行整体指导和把关，确保各项措施落实和公司长期发展战略紧密结合，同时要协调实施过程中产生的重大问题、严重矛盾。副组长由分管各二级子公司业务的副职领导担任，负责关注本人分管领域内基层员工满意度提升情况，督促本人分管领域内基层员工满意度提升对策逐一落实，同时要协调本人分管领域内在对策实施过程中产生的问题矛盾。组员由各二级子公司一把手、X公司人力资源部、法律合规部、纪检工作部、工会等有关机构负责人组成。
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第七章结论与展望
7.1研究结论
本文以X公司基层员工为研究对象，通过阅读文献、研究理论、问卷调查、实地访谈、数据分析的研究方式，研究了X公司基层员工的工作满意度情况，并针对当前情况提出了相应的提升对策。简要总结本文主要研究结论如下。
1.X公司基层员工当前工作满意度总体处于中等水平，未达到满意状态。对5个维度满意度由高到低的排序为：工作协作＞企业形象＞领导行为＞工作本身＞工作回报。其中，基层员工最满意的是工作协作，最不满意的是工作回报。
2.从与满意度的五个维度：企业形象、工作本身、工作回报、工作协作、领导行为进行分析，各个维度的满意度均还有提升空间。体现在有些方面的得分未达到均值，或者达到了中等水平，但距离满意的程度还相距较远。如在企业形象方面，基层员工对公司的归属感还不够强，对企业文化的认同度不够；在工作本身方面，基层员工对工作压力的满意度拉低了这一维度平均值；在工作回报方面，薪酬收入、福利待遇、考核奖励、培训提升方面都还有待进步；在领导行为方面，直属领导与基层员工交流得少，关心得少，问候得少，不够重视基层员工的意见。
3.本文针对调查结果，结合公司实际，梳理总结出当前影响X公司基层员工工作满意度的因素，分析认为当前X公司薪酬福利缺乏外部竞争力、绩效考核结果无法激励基层员工、培训管理缺乏系统性规划、基层员工承受过大的工作压力、上下级沟通不顺畅、企业文化认可度低。
参考文献（略）
