Y银行C中心集中运营管理优化探讨
本文是一篇运营管理论文，本文对Y银行C中心集中运营管理进行研究，力争提升Y银行集中运营的整体水平。文中以六西格玛管理理论、全面质量管理理论为指导，介绍了运营管理、流程银行以及银行集中运营的概念，运用了文献分析、案例分析、比较研究等研究方法，分析研究了Y银行C中心的运营管理现状，发现其运营管理过程中存在的问题主要是审核人员在审核过程中反复出现同类型差错；日常业务的细节处理较弱；
1导论
1.1研究背景
近年来，国际国内不断产生一些超预期变化，全球百年未有之大变局加快演进，导致国内经济下行压力进一步加大。对银行业而言，伴随着利率市场化、存贷利差收窄、金融脱媒、互联网金融崛起等因素的影响，经营压力也日渐增大。为顺应时代变化，谋求生存与发展，银行业不得不积极倡导改革创新、期待通过发展企业内生动力来提高自身的核心竞争力。因为在现行压力环境下，商业银行想通过拓展市场份额来增加营业利润已显得异常困难，那么通过改善内部运营机制降低经营成本，便是促使利润增长的好手段，因此加速流程银行改造、提升银行内部运营管理水平也就显得尤为重要。
二十世纪九十年代，流程再造理论率先兴起于美国，当时是想通过流程再造理论对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而让企业能够在成本、质量、服务、效率等方面得到改善，进而最大限度的去适应市场及客户的需求变化。自国外开启流程再造理论后，2005年，我国当时的银监会主席刘明康提出中资银行也要实现由部门银行向流程银行转变。自此，“流程银行”便在国内拉开帷幕。中资银行引入流程再造理论后，改变了传统的“部门银行”模式，将原有网点所辖的业务处理职能逐步集中到后台运营中心，实现了前台分散受理业务、后台集中处理业务的集中运营模式。具体而言就是网点柜面人员接收客户指令，审核客户提供凭证的真实性，再通过系统上传影像资料至后台集中处理，后台人员根据系统上传的影像信息进行录入、审核。流程化处理业务颠覆了传统银行 “一手清”的业务处理模式，业务处理不再由网点人员全部完成，而分解为网点和运营中心两块共同完成，如此一来，前台释放出了人力来专注于客户服务与业务营销，后台集中所有精力专注于业务处理，此模式在优化了人员结构和提高业务处理效率的同时，也降低了操作风险。但是，随着我国全面进入数字经济时代，产业数字化不断带动金融数字化发展，银行集中运营管理同样需要与时俱进，运营中心管理需要不断朝着更精细化的方向转变。
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1.2研究意义
1.2.1理论意义
通过查阅文献资料发现，国内外对集中运营的研究多集中在流程银行的优势性和必要性研究，而从运营中心入手对银行集中运营的日常管理、业务处理规范研究的还相对较少。如果说流程银行概念的提出，对银行业的发展具有里程碑的意义，那么保障银行集中运营模式的稳健运行、实现集中运营的精细化管理便是提升银行运营水平的保鲜剂和催化剂。因此，本文梳理银行集中运营方面的相关概念，依托六西格玛管理、全面质量管理等理论，从运营中心入手对银行集中运营管理进行优化研究，能够丰富银行集中运营管理理论，能为后续研究人员提供理论支撑和指导，具有非常重要的理论意义。
1.2.2现实意义
在信息科技与业务发展深度融合的时代背景下，银行集中运营需要朝着推动业务流程规范、促进业务质量提升的方向走。Y银行C中心成立于2021年，当前以公司结算业务作为试点运营，本文通过分析Y银行C中心的运营情况，找出运营过程中存在的细节问题，提出优化建议。运营中心的精细化日常管理、优化现有运营中心环节的作业处理模式，不但可以促进提升业务质效和客户体验，也可以夯实专业化队伍建设，为Y银行继续推广其他业务在全国范围内集中运营提供借鉴。
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2核心概念与理论借鉴
2.1核心概念
2.1.1 运营管理
运营管理是现代企业管理中的重要组成部分。运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总和。运营过程是一个投入转换为产出的过程，也是运营管理的主要对象。通常来说，运营过程就是投入资本、劳动、信息等“原料”，通过企业“加工”实现价值的增值，进而“售出”消费者认可的产品和服务的过程。运营管理分为制造业的运营管理和服务业的运营管理，这里我们主要阐述服务业的运营管理[18]。
服务运营是将投入的人力、物料、设施、资金、信息、技术等要素转换为无形服务产出的过程，而服务运营管理是包括对服务运营及其运营系统进行设计、计划、组织和控制等一系列的管理活动。根据国家统计局官网中2023年一季度国内生产总值核算结果显示，我国第三产业服务业占GDP的比重已达到了58.06%，超过了第二产业加工制造业(第二产业占比37.88%)，这标志着服务业产值已成为衡量国家经济发展的重要指标。由于服务具有无形性、易逝性、异质性、顾客参与、不可储存等特点，服务业运营管理的难点与制造业有所不同。首先，服务型企业需要通过塑造服务环境的风格、统一员工的着装等有形展示方式引导顾客感知服务。其次，服务的创造与提供是同时发生的，如何匹配服务的供给与需求是服务运营管理的一大难题。再次，顾客参与是服务业区别于制造业的显著特征，而不同顾客接受相同服务获得的感知也不同，因而对服务的评价也不同。顾客到达时间的随机性、服务时间的不确定性和服务能力的不稳定性也在一定程度上增加了服务业运营管理的难度。因此，服务业的运营管理重点在于对顾客感知、供需匹配、质量等方面进行管理。
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2.2 理论借鉴
2.2.1六西格玛管理理论
20世纪80年代末，六西格玛(6σ) 管理在摩托罗拉公司成型并付诸实践。当时，该公司的工程师比尔·史密斯认为，产品的缺陷数量直接决定着消费者对产品使用的满意程度，而产品的缺陷情况又和产品制造过程中的返工次数息息相关。基于以上发现，比尔·史密斯提出了解决问题的四步方案法MAIC，即测量，分析，改进和控制。这一研究方法的提出为六西格玛管理理论的诞生奠定了基础。后期学者在研究过程中又在此基础上增加了定义环节，至此，六西格玛经典的DMAIC方法产生，该方法具体分为定义、测量、分析、改进和控制五个步骤。
六西格玛的DMAIC方法认为流程是企业经营成功的关键载体、改进是持续的过程，在流程管理过程中需要通过不断的数据收集和分析来调整产品、服务和系统的缺陷。企业管理不可能一蹴而就，管理者只有在日常管理中通过不断改进、点滴积累，才能对业务流程进行巩固、改善，才能逐步实现企业目标。
DMAIC方法作为六西格玛管理中流程改善的重要工具，它能将企业的理念变为行动，将目标变为现实，所以，这套方法也同样适用于银行集中运营管理优化。在银行集中运营管理的优化中可以按照定义、测量、分析、改进、控制的实施步骤来改善运营中心的日常管理现状，提升作业质效。
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3Y银行C中心集中运营管理现状及成效分析 ......................... 13
3.1Y银行C中心概况 ...................................... 13
3.1.1Y银行C中心组织构成情况 ............................. 14
3.1.2Y银行C中心业务承接方式 ..................................... 15
4Y银行C中心集中运营管理的问题及成因分析 ............................. 29
4.1Y银行C中心集中运营管理存在的问题 .......................... 29
4.1.1审核重复差错较多 ........................................... 30
4.1.2业务细节处理较弱 ....................................... 31
5Y银行C中心集中运营管理优化建议 ................................ 45
5.1Y银行C中心集中运营管理优化原则与目标 ............................... 45
5.1.1Y银行C中心集中运营管理优化原则 ................................... 45
5.1.2Y银行C中心集中运营管理优化目标 .................................. 45
5Y银行C中心集中运营管理优化建议
5.1Y银行C中心集中运营管理优化原则与目标
5.1.1Y银行C中心集中运营管理优化原则
（1）精细管理原则
对企业而言，精细管理的重点在于用“精准”、“细化”的要求，提升改造员工素质、规范完善日常管理，从而使企业的整体运行情况得到提升。因此，要提升Y银行C中心集中运营管理的整体水平，需在运营中心内部坚持精细管理原则，做到精准定位、细化责任、解决问题。
（2）质效并重原则
银行集中运营的目的之一是为了更好的配置网点资源，而在运营中心环节要做好的就是既要提升业务效率也要保证业务质量，秉承质效并重的原则，进而才能助力网点提升客户体验。所以Y银行C中心需从人员管理、业务管理等多渠道入手，建立可以客观判断、量化评判的员工管理机制和业务管理机制，促进业务质效提升。
（3）业务处理标准化原则
现代管理学之父彼得·德鲁克说：“管理就是原则”，换句话讲，企业管理的本质其实就是向标准化、格式化看齐。而银行集中运营的目的是尽可能的实现业务办理标准化、格式化，所以Y银行C中心需遵从业务处理标准化的原则，使业务实现标准化、专业化的处理。
运营管理论文参考
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6结论与展望
6.1 结论
2023年中央经济工作会指出“要坚持系统观念、守正创新。”商业银行作为经济体系的重要组成部分，也需紧跟步伐持续深入革新，着力构建多层次的银行体系，积极推动自身发展。Y银行与时俱进，借鉴了其他成熟商业银行的集中运营管理经验，引入了业务集中运营模式，成立了运营中心，业务流程上有了较大的改变，释放了网点人力也提升了整体运营效果，但随着Y银行集中运营的不断发展，在运营过程中也发现了一些不足，本文通过研究分析Y银行C中心的集中运营管理情况，得出了如下几点结论：
第一，Y银行为打破集中作业的条线壁垒，充分发挥集约共享服务的规模效应和辐射效应，建立C中心，试点运营公司结算业务，但C中心的集中运营管理还亟需革新。
第二，C中心在集中运营过程中取得了运营成效的同时，也还存在如下问题：一是业务办理过程中重复差错经常发生，二是日常业务的细节处理还比较弱，三是运营过程中发现外包风险已逐渐显现，四是日常突发情况应对能力还比较差，五是运营中心系统的细节设置还不足。
第三，通过深入分析，发现产生以上问题的主要原因在于：一是员工日常管理粗放，导致审核人员风险意识淡薄，二是业务制度要求还不够详尽，三是外包日常管理执行的还不太到位，四是目前的应急处理机制还有待完善，五是科技支撑能力还有待提升。
第四，针对以上问题产生的原因，本文提出了以下优化建议：一是优化员工日常管理，二是进一步搭建业务制度管理体系，三是加强外包业务管理，四是不断健全应急保障体系，五是不断提升科技支撑能力。同时，本文还从组织、人才、制度、技术等方面提出了保障措施，以保证优化建议能够有效落地。
参考文献（略）
