IS公司IT技术人员绩效考核优化思考
本文是一篇人力资源管理论文，本文研究只针对单个案例公司进行，聚焦IS公司IT技术人员绩效考核优化研究，这限制了结论的可推广性，未来的研究可以选择多个不同规模、行业和文化背景的公司进行研究，以验证研究结果的普遍性和适用性。
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
近年来，伴随着企业管理理论的不断发展，企业的人力资源管理逐渐由传统的管理模式向着更为科学、综合的方向发展。在企业的人力资源管理活动中，绩效考核是其重要组成部分，通过绩效考核能够为企业战略目标的实现提供保障，带动团队成员工作积极性的提升，优化企业複杂繁冗的组织管理结构，进而促进公司经营水平和核心竞争力的全面提升[1]。因此，对于企业的长远发展而言，应当加强对绩效考核的重视，运用科学的管理手段和方法，构建合理的适合企业自身发展需要的绩效考核方案，从而为企业的整体绩效提升提供有益的支撑。对于企业的绩效考核而言，由于不同岗位的员工在其绩效考核方面所需要关注的指标和考评依据不同，面向不同岗位的员工，需要根据其工作的内容、性质、特征等制定针对性的绩效考核方案。尤其对于技术类岗位而言，对其工作内容的考核具有专业性，因此需要根据其岗位特质进行科学化的绩效考核指标设计。技术研发岗在数字化科技企业的经营发展中占据着重要的地位，对技术人员加强绩效考核，促进其绩效考核方案的形成与完善，对技术人员的工作进行量化考核并进行合理的绩效激励，有助于提升技术人员的工作积极性和团队成员的凝聚力，更好的促进研发成果的转化，从而提升企业整体的研发技术实力，促进企业整体经营水平的提升[2]。
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1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
国外最早的绩效考核制度可以追溯到英国对文官系统的考核，随后伴随着经济的不断发展，绩效考核逐渐向企业领域延伸，关于绩效考核的理论研究和方法应用也不断深入。绩效考核从其理论的发展阶段可以分为成本绩效考核（20世纪初）、财务绩效考核（20世纪80年代前）、绩效考核创新阶段（20世纪80年代至今）。伴随着绩效考核理论的不断更新，对于绩效考核的研究方向也逐渐丰富，20世纪70年代开始，从组织心理学角度开展的绩效考核研究逐渐兴起，即如何通过改变成员的行为来促进组织绩效的提升。在绩效考核方法的研究方面，德鲁克于1954年提出了目标管理法（MBO），20世纪80年代诞生了以企业总体目标和战略为核心的关键绩效指标法（KPI），以及美国爱德华兹、埃文等学者于同时期提出了三百六十度考核法（360），1992年基于针对美国领先企业的调研，研究者提出了平衡记分卡（BSC）法。其后，对于绩效考核方法的应用，基本以上述考核方法为基础，并在绩效考核理论的优化过程中不断的进行调整与创新。
在实证研究方面，近年来国外相关研究注重从研究方法创新的角度对绩效考核进行新的理论探讨，例如Gribling（2020）等从生态系统的视角，比较全球竞争压力对英国和法国商学院绩效考核系统的影响[3]。研究运用定性调查方法，对英法两国44位商学院学者进行了深入、半结构化的采访，该研究强调了可供选择的人力资源实践和对现有系统的潜在可行调整，以提高个人和机构的绩效。Sa'Eed（2020）等针对建筑企业技术人员的绩效考核进行研究，研究指出发展中国家的小型建筑承包商的技术表现不佳，因为在项目开始时没有足够的现金来获取战略资源。因此，有必要确定、评估和比较承包商的财务做法与技术绩效最佳做法的效果[4]。研究运用Likert量表对建筑企业技术人员的绩效进行评估，研究对于提升建筑企业技术人员的绩效水平有一定的参考意义。
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2相关方法与理论基础
2.1绩效考核理论基础
2.1.1绩效考核
绩效考核是指通过对员工或组织在工作中所取得的结果进行评估和衡量的一种管理工具。它是一种系统性的操作层面的执行过程，旨在评估员工在工作中的表现和成果，以便为员工提供反馈和奖励，并为组织制定战略和决策提供依据[21]。绩效考核的概念可以从两个方面来理解：第一，绩效考核是一种评估员工工作表现的方法。通过设定明确的工作目标和标准，可以对员工的工作进行量化和评估，以确定其在工作中的表现和成果。绩效考核可以涵盖各个方面，包括工作质量、工作效率、工作态度等，通过对这些方面的评估，可以客观地了解员工在工作中的表现情况；第二，绩效考核是一种管理工具，可以为组织提供决策和改进的依据。通过对员工绩效的评估，可以了解员工的优势和不足之处，为员工提供适当的反馈和发展机会[22]。同时，绩效考核也可以为组织提供数据支持，用于制定奖惩措施、调整工作分配、完善员工培训等决策，以促进企业的发展和核心竞争力的提高。
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2.2绩效考核相关方法
2.2.1目标管理法
目标管理法（Management by Objectives，MBO）起源于美国管理学家彼得·德鲁克。在他于1954年出版的《管理的实践》一书中，德鲁克首次提出了目标管理和自我控制的主张[28]。德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为具体的目标。如果企业没有总目标和与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，那么企业规模越大，人员越多，就越容易发生内耗和浪费[29]。简而言之，目标管理就是让企业的管理人员和员工亲自参与工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理的核心思想是将企业的总目标分解为具体可量化的子目标，并将这些目标分配给具体的，不同的部门和个人。通过这种带有清晰规划的工作包方式，每个人都清楚自己的工作目标，能够明确自己的职责和任务[30]。目标管理的优势在于能够激发员工的积极性和主动性，提高工作效率和质量通过参与目标制定的过程，员工能够更好地理解和接受目标，从而增强工作动力。目标管理还能够促进团队合作和协作，使员工更好地理解和支持彼此的工作目标，这也在一定程度上促进了组织公民行为的产生，从而提高整个团队的绩效[31]。
2.2.2关键绩效指标法
关键绩效指标法（Key Performance Indicators,KPI）是一种用于评估和衡量组织或个人绩效的管理工具。它通过确定和跟踪一系列关键指标来帮助组织实现其战略目标。关键绩效指标法用于评估和衡量组织或个人绩效的管理工具，通过确定和跟踪一系列关键指标来帮助组织实现其战略目标。关键绩效指标法的设计原则包括与战略目标相关、可衡量、可比较和可操作[32]。实施关键绩效指标法的过程包括明确战略目标、确定关键指标、设定目标值和建立跟踪和评估系统。关键绩效指标法在商业、公共部门和教育领域都有广泛的应用。通过跟踪关键指标，组织可以及时发现并解决问题，以提高绩效[33]。
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3 IS公司IT技术人员绩效考核现状与问题分析 ................................. 10
3.1 IS公司概况 .................................. 10
3.1.1 IS公司介绍 ........................................ 10
3.1.2 IS公司IT技术人员基本情况 ............................ 10
4 IS公司IT技术人员绩效考核优化对策 ........................ 34
4.1 绩效考核优化目标与优化思路 ............................. 34
4.1.1 优化目标 ................................. 34
4.1.2 优化思路 ........................... 34
5 IS公司IT技术人员绩效考核优化实施保障 .............. 61
5.1 绩效考核组织保障 ............................. 61
5.2 绩效考核方案培训保障........................... 61
5.3 绩效考核制度保障 ........................... 62
5 IS公司IT技术人员绩效考核优化实施保障
5.1绩效考核组织保障
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IS公司在进行IT技术人员绩效考核时，应当成立考核管理小组来统筹协调整个绩效考核过程，最重要的作用就是体现高层对绩效工作的重视；该小组可以制定绩效管理规则，确保绩效考核的公平性和科学性；监督绩效考核过程，确保其公正性和透明度；灵活设定绩效管理模块，提高绩效考核的针对性和有效性；提高绩效管理的可操作性，激励员工的工作积极性和创造力。通过成立绩效考核管理小组，可以有效提升绩效管理的效率和程度，为公司战略实现提供有力支持，具体来说：（1）绩效考核管理小组可以统筹协调整个绩效考核过程，确保其顺利进行，该小组可以负责制定绩效管理规则，明确评定标准、考核细则和实施步骤，确保绩效考核的公平性和科学性。通过统一的规则和标准，可以减少主管和员工之间主观因素造成的不信任，提高绩效考核的可靠性和准确性；（2）绩效考核管理小组可以对绩效考核过程进行监督，确保其公正性和透明度。该小组可以对各个部门的绩效考核结果进行审核，确保评价的准确性和客观性，同时该小组还可以接收员工的投诉和意见反馈，及时处理和解决问题，确保绩效考核的面谈环节合规，做到沟通有效果、有效率；（3）由于不同员工的工作职责和内容存在差异，为了更好地开展绩效考核工作，需要灵活设定绩效管理模块。绩效考核管理小组可以根据公司运作环节和内外环境变化、新技术引进等方向进行深度全面的分析，确定各个部门的任务和职能，制定相应的，具有差异性的绩效目标和指标。通过动态设定绩效管理模块，持续更新绩效考核方式，确保其与时俱进，满足现代组织的需求，能够更好地反映员工的工作实际情况，提高绩效考核的针对性和有效性。（4）确保绩效考核相关工作资金的充足以及政策的持续性，绩效考核小组需在组织层级协调好相应的资源，尤其是跨部门资源使用的沟通，为绩效考核相关活动和激励起到经济后盾的保障作用。
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6总结与展望
6.1研究结论
本文聚焦IS公司IT技术人员绩效考核优化研究，以公司现状为基础，分析其绩效考核中的问题、成因及优化对策，通过系统分析得到如下结论：
（1）IS公司IT技术人员绩效考核存在的问题：一是绩效考核方法公信力不足，包括绩效考核方法过度依赖上级的主观评价、绩效考核方法适用性不足、绩效考核过程透明度不足；二是绩效考核指标设置不完善，包括绩效考核指标设置不全面、绩效考核指标量化程度不足、绩效考核指标权重没有梯度性；三是绩效考核沟通环节不到位，包括缺乏双向沟通、绩效沟通不及时等；四是绩效考核结果运用不充分，仅应用于个人的晋升和薪资调整，应用范围小，未有效覆盖到团队和团队层面。IS公司IT技术人员绩效考核问题成因包括员工对绩效考核的认知不够深入、绩效考核方法应用未能与时俱进、绩效考核培训缺乏系统性的规划、管理人员在绩效工作上效率不高、激励力度不足与奖金落实不到位等。
（2）IS公司IT技术人员绩效考核优化方案选取包括：IT技术人员绩效考核方法选取、IT技术人员绩效考核目标设计、IT技术人员绩效考核指标确定及权重确定，具体指标体系包括工作业绩L1、工作能力L2、工作态度L3以及主观评价工作态度、创新能力以及团队协作等；绩效考核优化方案落实措施包括考核组织架构优化、绩效考核流程优化、绩效评价沟通与反馈方式优化、绩效评价结果运用优化；最后提出IS公司的绩效考核优化实施保障包括绩效考核组织保障、考核方案培训保障、考核制度保障、文化氛围保障等。
绩效即公司的业绩与个人能力的双重表现，两者相辅相成，缺一不可。绩效考评对组织来说，需要确立明确、合理、公正的考评标准；而对于员工而言，绩效考评则是对其在规定时间内对组织所做贡献的一种衡量和认可。一般而言，绩效考核是一项系统工程，它能够提升组织的人力资源管理能力。
参考文献（略）
