H公司汽车OEM 大客户经理领导力提升探讨

本文是一篇领导力与领导艺术论文，本研究从增强大客户经理自我认知能力、管理水平、增加此类人员的培训规划、设计全面的人才培养体系四个方面提出了H公司汽车OEM团队大客户经理领导力提升的对策和建议，并从组织保障、制度保障以及资金保障三个方面提供各种保障手段，使得建议能够顺利执行。
第一章 绪论
1.1背景与研究意义
1.1.1 背景
中国汽车制造业历经60余年的发展和沉淀，在进入21世纪之后在国家政策的支持的推动和人民群众生活水平提高带来的消费需求，使得中国成为了世界第一的汽车生产大国和最大的汽车销售市场。中国工信部的统计数据显示，得益于中国汽车产业链供应链体系中电动化与智能网联技术创新，商业模式创新，设计与制造品质的进一步提升，品牌向上突破取得新的进展，中国自主品牌乘用车的占有率持续攀升，2023年年度占有率达到了56%[5]。与此同时，中国发挥了健全的工业化优势，中国超过日本，成为世界上最大的汽车出口国[6]。全球最大的咨询机构麦肯锡公司预测，中国汽车自主品牌凭借着在智能电动车领域的领先地位[7]，有望在2025年前后的市场占有率将达到60%以上。
虽然有部分外资企业在中国市场水土不服，在中低端汽车中落败而选择退出了中国市场，但是巨大的中国汽车市场仍然取得了海外众多的汽车企业的青睐，强势品牌如奔驰宝马，不断地增加在合资企业中的股比，以分享更大的利润分红。奥迪则与上汽成立新的合资公司，意图占领更大的市场份额[8]。大众与江淮合作成立电动车公司，进而收购合资公司100%股份，斯特兰蒂斯集团收购零跑汽车20%股份，从中国引入电动车制造技术，推出面向全球车型。这充分显示了
..电动车在电动化技术上已经形成了自身独特的竞争优势，中国汽车市场正在从“用市场换技术”转向“用技术换市场”。即使在新冠疫情和供应链风险上升等诸多不利因素交织的情况下，外资零部件企业仍然获得了较为理想甚至超出了预期的收获，因而也在不断加大在中国汽车市场投资力度。在过去的三年中，汽车零部件巨头们如德国的博世、巴斯夫、伟巴斯特、大陆集团，美国的麦格纳、泰科电子、陶氏等，法国法雷奥等纷纷在中国增资扩产和新建智能生产线，成立研发技术中心，意图更加贴近汽车OEM主机厂客户，加强核心业务和开拓新能源业务。博世实施的“扎根中国、本土创新、持续投资”的中国战略，是所有外资零部件制造企业在中国市场布局的代表[9]。

领导力与领导艺术论文怎么写

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1.2 相关文献综述
1.2.1 国外研究现状
（1）国外大客户经理研究
大客户经理的概念从大客户管理概念中得来，是大客户管理理念三大支柱之一，即大客户，大客户管理和大客户经理。大客户管理起源于20世纪90年代，研究更多集中在公司高层和组织一级的层面，但在绝大多数的B2B（Business to Business，企业对企业）业务中，关系的成功往往掌握在大客户经理个人手中，即大客户经理的业绩[12]。麦当劳和伍德本（2021）将大客户管理定义为“在供应商和客户组织之间建立密切的关系，为客户的业务以及供应商的业务增加卓越的价值” [13]。纳波利塔诺（2015）认为大客户经理就是代表企业与大客户进行沟通的个人，供应商和客户持久关系的建立依赖于大客户经理的态度和行为[14]。奥托等（2007）认为大客户管理已经成为一个生态系统协调的问题，参与其中的行为者不止买方和卖方[15]。哈特曼等（2018）认为大客户经理越来越多忙于协调企业内外部的资源以及那些影响他们实现目标的其他个人的行为活动[16]。
真正的大客户经理跨越了组织和部门的边界，深刻理解企业和客户的战略目标和企业文化。大客户经理需要履行的工作职责如销售，跨组织和多部门沟通，整合资源和管理团队，他们需要具备的能力远比一般的销售人员和客户管理人员要苛刻得多，这就要求大客户经理需要具备长远的价值共创格局思维，优秀的项目谈判能力，深厚的产品服务知识以及团队管理能力等[17]。Anitra等（2021）认为，大客户经理必须能够超越客户的期望来关注客户的长期利益，聚焦于那些能够为客户创造价值的东西，充分理解客户的核心利益，长短期目标和主要的顾虑点，即大客户经理必须具备与客户协同的战略能力[18]。同时他们还提出了内部专家和内部企业家的概念，就是大客户经理要把客户的需求作为一个创业点来进行实施，有效地调配企业内部的资源如智力资源和生产制造资源等来协助大客户解决问题。一旦这种推动性的工作为大客户解决了他们迫在眉睫或避免了客户生产中的风险，那么大客户经理就更加容易获取大客户的信任[19]。
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第二章 领导力相关概念与理论基础
2.1 领导力的相关概念
2.1.1 领导
领导和管理是两个经常容易混淆的概念，在如今黑天鹅事件层出不穷的今天，为了降低生产经营过程中的风险，很多大企业加强内部流程的控制，管理过度而领导不足。它们需要培养领导能力。成功的企业不会坐等领导者的出现，它们会积极地寻找有领导潜力的人，并把他们放在能发挥这种潜能的职位上。经过细心的筛选、培养和激励，许多人能够在企业中担当重要的领导角色。并非所有人都既擅长领导又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却因为种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都器重，并努力让他们成为团队的一部分[41]。
领导与应对变革有关。现在的商业世界竞争更急激烈、更加变化无常，领导变得如此重要。导致这种变化的原因还很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场的管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击以及劳动力结构的变化。相比之下， 管理与处理复杂情况有关。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性[42]。
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2.2 大客户经理的相关概念
英国的肯.伯内特认为，大客户就是企业的核心客户，是数量上只占20%。但对企业价值贡献却超过80%的客户，是企业客户关系管理的重要关注对象。Malcolm McDonald认为，大客户是市场中被卖方企业定义为具有战略意义的客户[44]。在许多公司中，大客户管理的成功往往取决于个人层面的成就，即大客户经理的表现。在B2B业务关系中，大客户经理对最重要的客户的福祉负有重大的责任。这就要求大客户经理必须具备专业的产品技术能力，周到的服务精神，持之以恒的市场开发韧性，市场分析能力，商务谈判能力，财务分析能力，在外企中，还要求大客户经理应该具有多种语言交流沟通和社交能力。 中大型企业在进行大客户管理时，通常都在组织架构上为大客户经理设置对应的工程技术服务支持工程师，但大客户经理负责客户沟通的岗位要求决定了大客户经理必须对产品和服务有深刻的了解，才能让大客户经理在与客户沟通中做到精确辨识客户需求，准确找到客户痛点和公司产品和服务的价值，并将这些价值与客户需求紧密联系起来，进而达成交易。例如，如果能够熟识产品技术方案和相应的原材料成本，制造工艺流程和供应链体系有充足的理解，就能对客户的新业务或技术部门提成的工程更改方案给公司带来的潜在价值做出准确的判断，从而在客户沟通中将客户的意向引导到对公司有利的方面。不仅如此，大客户的业务涉及多个部门，大客户经理对产品的应用方案和相关产业流程的价值和潜在风险了然于心，客户就不需要等待供应商的技术人员或供应链人员来做专业信息方面的沟通。在大多数的工业制造产业中，零件的采购工程非常专业和漫长，客户的采购、工程技术人员，制造部门人员和质量控制人员往往具备很深专业知识，具备良好理工科专业背景。大客户经理能够在客户提出技术设想时能够提供专业的行业洞见和技术引导，将很快获得客户的尊敬和青睐，非常有利于建立和维持客户关系。
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第三章 H公司汽车OEM大客户经理领导力现状及存在问题 .................. 21
3.1 H公司基本情况 .................... 21
3.1.1 H公司概况 .......................... 21
3.1.2 H公司汽车OEM概况 ......................... 22
第四章 H公司汽车OEM大客户经理领导力提升方案 ........................ 38
4.1 领导力提升方案的目标和原则 ................................... 38
4.1.1 提升方案的目标 .......................................... 38
4.1.2 提升方案的原则 .......................................... 39
第五章 H公司汽车OEM大客户经理领导力提升方案实施保障 ................ 54
5.1 组织保障 .......................... 54
5.2 制度保障 .............................. 55
5.3 资金保障 .......................... 56
第五章 H公司汽车OEM大客户经理领导力提升方案实施保障
5.1 组织保障
组织保障主要体现在一下几个方面：
第一，高层展现亲和力，放权赋能重建团队信任。有效的职场文化的创造需要从高层开始，但是不能由高层单独完成。员工的表现基础是由高层领导来奠定的，团队必须团结起来一起共享组织文化。领导力在创建和维护组织文化方面起着不可或缺的作用。领导者可以通过树立信任和尊重的榜样、鼓励对话和团队决策来培养协作文化。他们可以通过促进冒险和营造学习环境来创造一个创新和成长的环境。
此外，领导者可以促进员工的职业发展机会，并奖励他们的成就，创造动力和敬业度。通过创造一个信任和理解的环境，领导力可以对组织文化产生强大的积极影响。从2018年H公司汽车OEM的最高中国人离职后，短短的2年时间，该事业部就更换了三任领导人，其时H公司正处于巨大的文化动荡当中，领导者们忙着应付各种各样的会议和合规性调查，真正的业务却只有一线的大客户经理们和管理他们的业务总监苦苦支撑着，也使得大客户经理对公司的战略目标保持观望的状态。所幸的是，汽车OEM部门因为业务特点的关系，人员的流失是所有部门中最少的，使得精干力量得以保留，潜伏的内生力量暗流涌动，等待着重新换发光芒。2020年年底H公司汽车OEM的新领导人到位以后，充分发挥了“她领导力”（女性领导力）的亲和力优势[74]，她制定和实施了大规模的客户拜访计划，这些计划包括拜访客户高层，与客户联合开展技术研讨会，与当地大客户经理领导的团队进行会谈，了解他们的想法和不同汽车主机厂的业务规划和需要，这大大地提升了鼓舞了大客户经理们的信心，提高了整个团队的凝聚力。当更加诚信负责的女性领导者让他们相信自己的领导者能沉着冷静、头脑清醒、勇敢处事并懂得照顾他们的利益，大客户经理们大大提高对不确定性的适应能力[78]。大客户经理确定了高级领导者愿意放下身段与他们并肩作战，愿意倾听、善解人意并且值得信任，确立了自信心和战斗力，使得在新领导上岗后的第二年，全国70%以上的大客户经理一扫阴霾，公司战略布局中的各个重点产品组合都实现了销售和利润的同步增长。

领导力与领导艺术论文参考

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第六章 结论与展望
6.1 研究的结论
企业若想使自身竞争优势获得进一步增强，若想使自己设计的发展战略计划获得实现，以此得到最大化的发展，就一定要保障大客户经理的管理能力符合标准。基于此，本文以H公司为例，研究大客户经理领导力，研究结论为以下几点：
第一，现阶段H公司汽车OEM团队大客户经理领导力具有如下几点问题：大客户经理管理创新能力差；大客户经理缺少跨部门沟通的能力，团队合作和沟通能力具有问题；企业在培训领导力的投入力度不充分，跟踪力度不够；该企业并没有制定完善的人才培养、引入体系。
第二，H公司汽车OEM团队大客户经理领导力具有问题形成原因主要有以下几点：组织激励不足，组织认同感缺失；部门间的隔阂难以逾越，造成了大客户经理内部沟通效率低下，失望情绪弥漫；企业领导力相关的课程流于形式，实操效果没有得到跟踪；H公司保守的企业文化使汽车OEM的人才培养机制不灵活。
第三，本研究从增强大客户经理自我认知能力、管理水平、增加此类人员的培训规划、设计全面的人才培养体系四个方面提出了H公司汽车OEM团队大客户经理领导力提升的对策和建议，并从组织保障、制度保障以及资金保障三个方面提供各种保障手段，使得建议能够顺利执行。
参考文献（略）