T公司门扇生产线精益生产思考

本文是一篇生产管理论文，本文重点引述了精益生产理论与方法，运用价值流图分析法选定ZX036门扇系列作为研究对象,分析了生产线各工序间物料、人员、信息流动情况，画出了价值流现状图，成功运用价值流图分析法对生产线的增值时间和周期时间进行统计，并结合订单详细数据，展开计算分析。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
目前，全国木门企业约10000家，以个性定制和批量工程生产为代表的两极分化不断显现，自动化、标准化成为木门行业发展方向，对木门企业的技术及生产管理提出了更高要求。随着欧派、顶固、索菲亚等大型定制家居企业向木门行业渗透加快，木门企业竞争进入白热化阶段，大量中小企业因生产管理效率不高、缺乏经营优势，在复杂严峻的市场环境下首当其冲。[1]成本端看，国家对于环保的重视程度加速了中小木材加工企业退出市场，木材价格随之上涨，人口红利的消散使得劳动力成本显著上升。消费端看，面对消费者日趋多元的定制、功能、外观、质量及快速交付需求，需要企业改善生产管理模式，以提升反应速度、减少浪费、降本增效，适应不断加剧的竞争市场。代工生产（OEM）是品牌企业常用的生产组织形式，有利于其扩大生产规模、放大品牌效应。代工厂在获得订单量和一定的管理、技术输入外，低利润成为发展的最重要难题。精益生产是世界普遍认可的高效管理方式，其持续改善、杜绝浪费的理念对于满足客户需求、促进企业生存发展具有重要意义。近年来，中小型木门代工企业T公司利润率持续走低，加之疫情、市场环境等不确定因素影响，企业生产经营及竞争压力明显增大，倒逼企业了解自身生产管理现状，关注影响生存发展的主要问题，即生产成本费用较高，未建立完善的基于客户的精益生产体系。从财务数据和生产现场指标了解数据背后的问题，以数据反映问题改善。通过现场观察、访谈、调查、测算和价值流分析，分析研究精益生产问题、成因及改善策略，通过生产模式和车间布局优化，实施现场6S管理及加强仓库、供应商管理，构筑精益企业文化等替代过去直观感受和被动应对的粗放管理方式，形成持续改善、减少浪费的精益价值流生产体系。
..........................
1.2文献综述
1.2.1精益生产研究
精益生产起源于日本丰田公司的丰田生产方式，以拉动式生产、及时化、自働化为支柱，以零库存、零浪费、零缺陷为目标。创始人大野耐一提出及时化、自働化、看板管理、标准作业（SOP）、精益管理等生产管理理念，归纳建立看板体系，强调实时供货(JIT，JustIn Time)，排除浪费、不平及模糊，重复问五次为什么，均衡化生产，标准作业，充分利用空间及人员，弹性生产方式，养成自动化习惯等9项原则[2]。门田安宏阐释了丰田生产方式概念，看板的正确应用及发挥的作用，带来的经济价值,构筑了完整的要素技术体系[3]。1986年，今井正明在《改善－日本企业成功的奥秘》一书中，首次提出改善（Kaizen）概念，给出改善和质量控制的关系，阐述了改善过程中涉及的质量、管理、文化等因素的解决方法，指出改善是持续且螺旋式上升的过程。针对精益生产方式的应用研究，有机构及专家提出了小批量多品种、TPM、快速换型、单元生产、IE技术[4]、精益文化等新观点[5]，进一步完善了精益生产理论。麻省理工学院“国际汽车计划”项目经多年研究，于1990年在《改变世界的机器》书中将丰田生产方式总结为精益生产（Lean Production，简称LP）[6]。Womack and Jones(1996)提供了更有实用性的通用思考方法，概括为定义价值、发现价值流动、让价值持续流通、拉动价值流等原则，使精益思想上升为思考方法，对生产制造及以外领域产生广泛适用性。以发展的视角将精益生产思维应用到企业管理，可以发展为适合不同企业的管理模式。
Jurado等（2014）[7]指出，精益生产作为一套工具和技术，帮助组织消除非增值活动。精益工具有:Value stream mapping(VSM)，标准工作，Poka-Yoke，5S,可视化管理，看板系统,全面生产维护(TPM),一分钟模具交换(SMD)[8-11]。
精益生产的成功取决于工具和技术的应用，并通过关注维持精益转型的人员培训和文化来确保可持续的效益。Bait等（2020）开展了通过VSM实现精益生产改进，减少企业生产过程非增值环节的研究[12]。Chew（2020）[13]指出，制造企业推行精益生产，可有效控制生产成本。Fernando R（2021）[14]认为需将精益生产思想结合企业运营实际，使用适合企业的方法工具，才能促进企业的发展完善。
...........................
第2章理论基础
2.1精益生产相关概念
2.1.1精益生产
精益生产（LP）以及时制、看板管理、自働化、拉动式生产、连续流等为基础，实行现场“6S”等多种管理方法，要求较少的资金、时间、空间、人力、资源投入，较低的质量缺陷，致力于消除制造、研发、库存及供应商管理等环节价值流的非增值活动，带动组织结构及人事管理变革，以降低成本，尽量杜绝各类浪费，形成精益文化，通过持续改进，更好满足客户需求，为企业创造更多价值。不断变化的客户和市场需求拉动生产活动，且对质量要求越来越高。持续改善机制作为精益生产核心要义，贯穿于生产运营全过程，是企业精益生产水平具体体现，要求不断发现问题、分析并解决问题[38]。
孙杰指出，精益生产是将精益思想的哲学价值观植入企业运营各方面,用工业工程的基本理论和方法改造我们传统的管理行为,从而逐渐消除企业存在的各种浪费，并将该模式在企业中持续贯彻执行[39]。牛占文认为，精益生产按照上下结合原则，从“点、线、面、体”四个维度，从一线、基层、中层、高层四个层面，有目标、有条理、有顺序制定策略步骤，搭建全员参与平台，引导全体员工利用精益思想和工具消除浪费，推动企业持续进行改善和标准化的革新活动，基于外部动态环境不断建立竞争优势[40]。精益生产可使企业获得更多收益：质量提升、库存优化、成本减少、场地利用率提高、生产率提高、提前期缩短、生产柔性加大、控制和计划精简、供应商关系改善、生产能力提高、人力资源管理改善、快速换模等。目前已应用到各行业领域及企事业单位活动中，是公认的最有效的管理模式。
............................
2.2生产线平衡理论
2.2.1生产线平衡
生产线平衡是一种通过分析生产线各工序负荷，调整工序间负荷分布，实现各工序产能平衡的技术手段。通过对生产线上设备、人员及产能进行均衡分配，减少生产过程浪费，提高整体效率和稳定性。生产线平衡是生产线优化设计、实现高效运转的前提与基础。相关术语定义如下：
(1)生产线是指产品生产从原材料进入生产现场，经过加工、运输、装配、检验等活动所构成的路线[45]。
(2)工位是生产线基本单位，与工序、工作站共同构成了生产线过程，每个工位负责完成一个或多个具体任务或操作。
(3)瓶颈工序是生产线上生产速度最慢、周期最长最长的工序，是制约产能、质量与效率主要因素，因此也被称为关键工作中心[46]。造成瓶颈工序的因素包括原材料供应及设备问题、员工技能低、物流慢等。与之对应的是工位空闲即设备或人员完成生产内容后无事可做，造成等待浪费。
(4)生产节拍(CT)是指生产完成一件产品的时间周期。 .......................
第3章 T公司概况及精益生产现状 ......................... 18
3.1 T公司概况 ................................... 18
3.1.1 T公司简介 ........................... 18 
3.1.2 T公司运营管理现状 ............................... 19
第4章 T公司门扇生产线精益生产问题分析 ............................ 25
4.1 T公司门扇生产线价值流图分析 ...................... 25
4.1.1 价值流现状图绘制 ......................... 25
4.2 生产线不均衡 .................................... 30
第5章 T公司门扇生产线精益生产优化对策 ......................... 37
5.1 未来状态价值流图 .............................. 37
5.1.1 未来状态价值流图绘制思路 ............................ 37
5.1.2 绘制未来状态价值流图 ............................ 38
第5章T公司门扇生产线精益生产优化对策
5.1未来状态价值流图
5.1.1未来状态价值流图绘制思路
成立价值流改善团队，明确价值流经理及职能，考虑客户需求，考虑如何运用精益工具消除浪费，达到以尽量短的生产周期保质保量完成客户订单。基于使产品生产过程尽量符合精益原则的理想状态绘制未来价值流程图，将改善步骤纳入价值流计划，并列入公司年度预算，建立基于价值流改善的预算审批制度。把价值流计划实施作为绩效考核依据。
首先需要解决的问题就是高库存，实施精益采购和仓储，建立与供货方和第三方物流的战略合作关系，探索行“联合牛奶圈”每日送货模式，减少存货量。同时合理设置仓库区域，按照动作经济性原则和常用物料分类进行布置，减少不必要的搬运和距离浪费，增加电动传送装置、使用电动平板车减少人员占用等。
从现状图分析，以目前人员配置，产能瓶颈工序是雕刻、贴皮、修色段，均为80套/天，油墨日产能是84套。制定价值流改善目标是提高连续流范围、缩短生产交付期，解放劳动力，提高生产线反应能力和日产能，从而提高订单反应能力，及时发现并解决问题，实现精益生产方式。 .......................
第6章研究结论与展望
6.1研究结论
精益生产是世界普遍公认的持续改善管理模式，采用精益生产模式的企业越来越多。近年来，木门代工企业成本费用高起、盈利困难，本文以T公司为研究案例，结合T公司财务报表及信息数据和到企业实地参观学习、访谈交流、问卷调查了解，本文重点引述了精益生产理论与方法，运用价值流图分析法选定ZX036门扇系列作为研究对象,分析了生产线各工序间物料、人员、信息流动情况，画出了价值流现状图，成功运用价值流图分析法对生产线的增值时间和周期时间进行统计，并结合订单详细数据，展开计算分析。结合财务趋分析与现场观察及调查统计结果，得出T公司门扇生产线精益生产主要问题。
一是生产线不均衡。主要表现在生产线平衡率低、生产线布局不合理和作业分配不合理。
二是生产组织模式不合理。计划排产方式不合理、未建立推动式计划生产方式，很难缩短交付期。
三是6S管理推进滞后。表现在设备物品管理混乱、6S各环节存在问题漏洞、人员操作及管理不规范等问题。
四是仓库材料浪费，主要是采购及仓库浪费、材料浪费。
参考文献（略）