Y软件公司的多项目人力资源管理问题研究

进入21世纪，随着项目制企业的诞生，或者一些大型的集团企业出现，企业的运行管理方式不再以单一的项目管理的方式进行，而是多个项目同时开展工作。这样就导致企业面临的主要问题由单一项目控制变成了如何协调管理多个项目。在一个软件产品的全生命周期管理的过程中，实施的工作是占用人力资源最多、耗时比较长的一个阶段。一个快速、高效的实施过程，不仅能够提高客户的满意度，加强合作，也能极大的降低交付团队的成本，提高公司的效益。在多个项目同时需要实施的条件下，对于人力资源这种企业最重要的资源，如何将人员和项目进行合理的匹配，保证项目中的人员既不冗余也不短缺，激励企业中的人员最大限度的发挥他们的能力，实现企业的目标。是企业需要考虑的主要问题。

Y软件公司作为项目实施单位，对外提供信息化咨询服务，需要实施的项目比较多，且容易变更，同时人员变动也比较频繁。由于在具体的工作中，对于不同的项目要求有不同的专业能力的人员去匹配。因此本文从项目和人力资源管理的一些概念出发，然后通过自己的实践以及和项目管理部门的沟通，总结出目前Y软件公司项目人员管理特别是人员项目匹配和人员调动中存在的问题。最后根据实际情况制定如下解决方案： 

根据人力资源评价的相关理论，构建公司自己的人力资源评价体系，对Y软件公司的实施开发顾问给出顾问级别的评定标准。

梳理了公司的实施流程，当出现新的项目时首先进行分解。评估每个每个工作包的难度，然后匹配到具体可以完成活动的顾问级别，最后再估计出每个项目活动完成需要的时间。完成上述工作后按照每个项目需要的顾问级别，将人员匹配到项目上。

在项目实际实施过程中，利用挣值工具对项目进度进行监控，对于项目变更、进度变化、人员变化等情况及时了解，动态的进行人力资源的调动。

对于企业中的关键资源分配，使用层次分析计算出评价指标的权重，通过专家打分给项目排出优先级，优先级别较高的项目预先获取这些关键资源。

最后给出了保证上述过程顺利进行企业需要建立的一些制度和措施，本文的选题对于软件实施团队，特别是实施的软件产品是标准的，需要少量二次开发的，且有大量重复工作的团队实施工作具有非常大的借鉴意义。

 

关键词：人力资源评价，多项目管理，人力资源分配，人力资源调度

 

Abstract

In the 21st century, with the birth of project-based enterprises, or the emergence of some large-scale group enterprises, the operation and management of enterprises is no longer carried out in a single project management method, but multiple projects are carried out at the same time. As a result, the main problem faced by enterprises has changed from single project control to how to coordinate and manage multiple projects. In the process of the whole life cycle management of a software product, the work implemented is a stage that takes up the most human resources and takes a long time. A fast and efficient implementation process can not only improve customer satisfaction and strengthen cooperation, but also greatly reduce the cost of the delivery team and improve the company's efficiency. Under the condition that multiple projects need to be implemented at the same time, for human resources, the most important resource of an enterprise, how to match personnel and projects reasonably, ensure that there is neither redundancy nor shortage of personnel in the project, and encourage personnel in the enterprise Maximize their abilities to achieve the goals of the company. It is the main issue that enterprises need to consider. 

As a project implementation unit, Y Software Company provides external information consulting services. There are many projects that need to be implemented, and it is easy to change, and at the same time, personnel changes are relatively frequent. Because in specific work, people with different professional abilities are required to match different projects. Therefore, this article starts from some concepts of project and human resource management, and then through its own practice and communication with the project management department, summarizes the current problems in Y software company project personnel management, especially personnel project matching and personnel transfer. Finally, the following solutions are formulated according to the actual situation:  

According to the relevant theories of human resource evaluation, construct the company's own human resource evaluation system, and give the evaluation standard of consultant level to the implementation development consultant of Y Software Company. 

The company's implementation process was sorted out, and when a new project appeared, it was first decomposed. Evaluate the difficulty of each work package, then match it to the level of consultants who can complete the activity, and finally estimate the time required to complete each project activity. After completing the above work, match the personnel to the project according to the level of consultant required by each project. 

During the actual implementation of the project, the earned value tool is used to monitor the progress of the project, to keep abreast of project changes, progress changes, personnel changes, etc., and to dynamically mobilize human resources. 

For the distribution of key resources in the enterprise, the weight of evaluation indicators is calculated using analytic hierarchy process, and the projects are assigned priority through expert scores. Projects with higher priority levels obtain these key resources in advance.  

Finally, some systems and measures that enterprises need to establish to ensure the smooth progress of the above process are given. The topic of this article is standard for the software implementation team, especially the software products implemented, requiring a small amount of secondary development and a large amount of repetitive work. The team implementation work is of great reference significance. 

 

Key words: Human resource evaluation, Multi-project management, Human resource allocation, Human resource scheduling

 

目  录

摘  要 I

Abstract III

目  录 V

第1章 绪论 1

1.1研究背景与意义 1

1.2 国内外的研究现状 1

1.2.1 人力资源评价方面的研究内容 2

1.1.2 人力资源配置方面的研究 2

1.2.3 人力资源调度方面的研究 3

1.3 研究内容与技术路线 4

1.3.1 要研究内容与论文结构 4

1.3.2 研究方法与技术路线 5

第2章 相关概念和理论 7

2.1 项目、项目集与项目组合 7

2.2 项目组织结构 8

2.3 项目管理办公室 8

2.4 人力资源管理的相关理论 9

2.4.1 激励理论 9

2.4.2 影响力理论 9

2.5 本章小结 10

第3章 Y软件公司的人力资源问题 11

3.1 Y软件公司的基本情况 11

3.2 Y软件公司的项目实施流程 11

3.3 Y软件公司在人力资源分配方面的问题 12

3.4 Y软件公司人力资源问题原因分析 14

3.5 解决办法概述 15

3.6 本章小结 15

第4章  Y软件公司人力资源评价及分配 16

4.1人员和项目匹配 16

4.2 Y软件公司面临的人力资源环境现状 17

4.3 构建Y软件公司的人员评价体系 17

4.3.1 人员评价和胜任力模型 17

4.3.2 Y软件公司的人员胜任力模型 18

4.3.3 实施开发顾问级别评价标准 19

4.3.4 对每个实施开发顾问进行打分 20

4.4 项目经理的选择 21

4.5 项目人员的需求评估 22

4.5.1 对项目进行任务分解 22

4.5.2 每个工作包难度的评估 23

4.5.3 评估项目的人力资源需求情况 25

4.5.4 给出资源的需求直方图 26

4.6 项目人力资源分配 26

4.7 本章小结 27

第5章 人力资源的日常调整 28

5.1 人力资源分配情况的度量 28

5.2 项目监控工具 29

5.3 使用挣值工具监控并进行项目的人力资源调配 31

5.3.1 项目进度落后分析 31

5.3.2 监控所有进度提前的项目，标记可以调出的人员 32

5.3.3 遍历所有项目获取资源 32

5.3.4 调出调入注意事项 32

5.3.5 案例分析 33

5.4 关键资源的调配 36

5.4.1 关键资源的分配机制 36

5.4.2 项目优先级比较 36

5.4.3 项目优先级后的人员分配 40

5.4.4 案例分析 41

5.5 本章小结 44

第6章 保障措施 45

6.1 人力资源的培训和交流 45

6.2 人员体系和控制 46

6.3 人员的激励 47

6.4 使用劳务派遣 47

6.5 本章小结 48

第7章 结论与展望 49

7.1 结论及创新点 49

7.1.1 结论 49

7.1.2 创新点 49

7.2 展望 50

7.2.1 研究的不足之处 50

7.2.2 对组织进行多项目人力资源管理的建议 50

参考文献 51

附 录 54

附录1 项目中人力资源管理问题的问卷调查 54

附录2 人员入职评价 55

致  谢 56

作者简历及攻读学位期间发表的学术论文与研究成果 57