基于动态竞争理论的HN公司竞争战略优化思考

本文是一篇企业战略管理论文，本文的创新点主要在于：在传统的竞争战略理论基础上结合动态竞争战略理论进行综合分析，讨论了当动态竞争环境发生变化时，企业的竞争战略应顺势而调整，从而不断争取新的竞争优势；
第一章绪论
第一节研究背景和研究意义
一、研究背景
近几年来，国际区域性政治冲突频发，国际政治格局与全球治理体系正发生深刻调整，竞争环境的不稳定性与复杂性再度加剧，企业身处变幻莫测的动态竞争环境中。复杂的动态竞争环境主要有以下几个方面的表现：第一，信息技术的高速发展使得模仿屏障消失，先动者的领先地位受到挑战。随着信息的快速传播和经济全球化带来的资源共享，先动企业通过努力经营及大力发展创新获得的竞争优势容易被复制，模仿屏障逐渐消失，其竞争优势受到挑战或侵害；第二，消费者品牌忠诚度下降。新媒体等短视频的快速传播使得消费者可选择的商品琳琅满目，商品价格变得公开透明，消费者偏好变得更多种多样，产品转换成本较低，消费者品牌忠诚度下降；第三，竞争优势无法持续保持。一方面大型公司很容易对现有的竞争优势过分依赖和自信，忽略了寻求新的竞争优势，随着时间的推移，后来的公司可能会快速地模仿、改善或者超越先前的公司，其竞争优势会受到侵占及破坏。另一方面，竞争者通过建立的信息渠道快速搜集及有效分析，能够更好地破解和洞悉企业的行为，并根据自身资源能力的强弱做出恰当的反应来获取竞争的优势地位。
在动态化的环境背景下，企业面临着诸多不确定因素，若企业无法应对日新月异的市场变化，并迅速优化或调整其竞争战略，将无法维护自身的市场份额和领先地位。中小型民营企业在面临复杂性格局时其战略决策选择和制定更具有重要性以及困难性，其重要性主要体现在民营企业对我国的国民经济发展起到了不可替代的作用，尤其是其中占比为主体的中小型民营企业，其贡献和影响力日益凸显。根据国家市场监督管理总局数据统计，2012-2021年间，我国民营企业的数量从1085.7万户增加到4457.5万户，其在企业总量中的比重从79.4%上升至92.1%，在税收中的贡献率超过50%，投资的比重超过60%，而发明创新的比重则超过70%。
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第二节国内外研究现状
一、国外研究现状
（一）国外有关战略管理的研究
战略管理理论的萌芽阶段：战略管理最早可追溯到阿尔福莱德·钱德勒（1962）的《战略与结构——美国工业企业史的考证》一书，作者在该书中提到环境、战略与企业内部结构三者的有机结合是战略管理的本质，正式拉开了企业战略管理理论研究的序幕，因此钱德勒被认为是战略管理领域的奠基人之一。伊戈尔·安索夫（1965）在《公司战略》一书中首次提出了战略管理、战略规划、公司战略概念的系统理论，管理学界也因此尊称他为战略管理的鼻祖。
战略管理理论的发展阶段：迈克尔·波特（1980）为代表提出的战略定位观以及普拉哈拉德和哈默尔为代表提出的资源基础观。波特在《竞争战略》一书中指出战略的核心是获取竞争优势，并提出产业的吸引力和企业在产业中的相对地位是影响竞争优势的两大重要因素，而其提出的“五力模型”行业结构分析理论受到了战略管理学界的普遍认同。1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》一书，强调了企业内部资源及核心能力对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
战略管理理论完善阶段：随着科学技术的迅猛发展，市场竞争呈现全球化、多样化、复杂化趋势，竞争环境不确定性增大，创新和创造成为企业战略管理研究的重点。W·钱·金和莫博捏（2005）提出了蓝海战略思想，将战略目标从超越现有竞争对手转向买方需求，力图开辟全新的、非竞争性的竞争空间。战略管理理论开始关注环境变化的不确定性和复杂性的研究，提出了“动态能力论”和“竞争动力学方法”等新型研究方法。
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第二章相关概念及理论基础
第一节相关概念
一、竞争行为
Chen，Smith和Grimm（1995）对竞争行为的定义为：一个企业实施的具体的、可察觉的能够改善该企业的竞争地位的活动。窦彬（2005）将企业的竞争行为分为战略性竞争行动和战术性竞争行为，企业的竞争行为取决于与其他直接竞争者之间彼此实际行动的观察。蓝海林、谢洪明等（2003）认为竞争行为是企业为了获取市场份额而采取的行动。美国Baron教授指出，企业的竞争行为可以分为市场行为和非市场行为，且两种行为都与企业的业绩有着协同互动的关系。在本论文中，企业的竞争行为主要是指战略性竞争行为与战术性竞争行为，二者之间的区别与联系见表2-1：

企业战略管理论文怎么写

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第二节理论基础
一、动态竞争理论
动态竞争是指某个或者某些企业采取的一系列竞争行动会引起竞争对手的一系列响应行为，而这些响应行为又会影响到先动企业竞争优势的获取程度和进一步竞争行为的选择与实施。动态竞争理论强调竞争对手之间的互动性，不仅关注于竞争行动，也关注竞争互动过程以及后续的响应。竞争互动和多点竞争是动态竞争战略领域的主要研究内容。基于竞争互动中有关竞争者行动和响应行为的研究，Chen（1996）还提出有助于理解驱动竞争的分析架构AMC模型。
（一）动态竞争理论
AMC竞争模型Chen以期望-效价理论为基础提出了AMC（Awareness-Motivation-Capability）模型，即：对其他企业竞争行动的察觉、反击行动的动机以及行动的能力是影响企业竞争活动的三个基本因素。AMC模型充分反映了一个认知机制，即察觉与知觉相关，知觉驱动动机，达到一定知觉才有可能由能力转化为行动。
1.察觉
察觉是决定企业是否开启竞争的第一步，更是至关重要的一步。只有对竞争对手的行动有所察觉、有动机且有能力响应时，企业才会对一个竞争性行动做出响应。攻击越难以被察觉，被攻击的市场越无关紧要、反击的资源投入和破坏性越高，竞争性攻击受到反击的概率越低。
从宏观层面来说，异质性高层管理团队具备更丰富的信息来源和多样化的视角来观测环境（Chen et al.，2010），而从微观层面上，由于个体认知偏差，企业管理团队以往经验的丰富程度将影响其对竞争环境不同方面的察觉度和判断。因此，不同企业之间获取信息的渠道和来源具备不对称性，管理团队本身的管理风格、管理经验都将影响察觉因素。
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第三章 HN公司现状及战略问题分析........................... 16
第一节 HN公司简介 ............................. 16
一、HN公司主要产品 ........................... 16
二、HN公司人员及组织结构 ............ 16
第四章 HN公司战略环境及竞争对手分析 ................................. 27
第一节 宏观环境分析 ..................................... 27
一、政治环境 .................................. 27
二、经济环境 ................................ 27
第五章 HN公司动态竞争战略优化分析 ................................. 41
第一节 HN公司战略目标及战略优化思路 .................... 41
一、HN公司战略目标 ................................... 41
二、HN公司战略优化思路 ......................... 41
第六章HN公司动态竞争战略实施保障
第一节市场营销保障
市场营销保障是企业战略得以顺利实施的决定性因素。企业生产制造的产品只有通过相应的市场渠道销售，才能实现其价值并获取利润。HN公司目前销售模式以渠道经销商为主，终端客户为辅。在企业发展前期，成熟的经销商资源及渠道使HN公司销售业务得以迅速展开，并在短期内获取了一定市场份额。但随着在市场环境的不断变化以及竞争的加剧，经销商要求大额铺货、回款账期延长等现象时常发生，极大地占用了HN公司资金成本。因此，HN公司在市场营销保障中应调整经销商业务布局并加强对终端客户的培养与挖掘，同时应加强线上销售渠道的建设和销售队伍的培养，具体保障措施如下：
一、依据5C原则选用当地经销商
5C原则是指资金实力(Capital)、信誉度（Credibility）、管理和营销技能(Capability)、渠道网络能力(Channel）以及合作意愿(Cooperation)，这些都是衡量企业实力的重要标准。HN公司按此标准对经销商进行甄选，并定期从新品推广力度、销售量、回款率等方面进行考核和评级。对于评级较高的经销商给予相应的政策支持，包括优先生产、优先发货、年度返点、技术团队现场指导等支持。评级较低的经销商则将被收回价格优惠政策甚至取消经销商资格。此外，在5C原则之下，可将优质经销商发展成为公司合伙人或者重要合作伙伴，利用经销商的渠道网络深耕终端用户市场，进一步加强与巩固销售渠道体系，不断丰富HN公司的资源体系。
二、减少流通环节，加强对终端客户的挖掘与培养
近年来硬质合金行业产能得到超大规模释放，且产品同质化严重，随之而来的行业竞争加剧带来了行业整体利润的大幅下降，硬质合金行业以经销商为主的销售形式则进一步挤压了生产商的利润空间。根据相关数据显示，中国流通环节的企业数量占比是美国的4倍，多级分销环节影响了行业效率的提升，减少流通环节将是企业提升利润的新方向。

企业战略管理论文参考

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结论与展望
本文以硬质合金行业中的中小型企业为研究案例，分析当企业竞争环境发生变化时，HN公司基于自身资源能力的强弱应如何进行战略的优化与调整以保持或争取竞争的优势地位，并以期从中得到可为与HN公司类似的中小型企业供借鉴和参考的理论与现实依据。国内硬质合金行业在近几年来竞争异常激烈，但该行业发展前景良好，在中高端市场中存在较大的国产品牌替代空间。国内硬质合金行业企业此阶段也呈现快速扩张产能、促销降价、多元化产品布局、大规模研发及管理费用投入等竞争行为表现。HN公司作为该行业中资源能力较弱的中小型企业，在激烈的市场竞争中已陷入发展困境，来自竞争对手的任何攻击都存在导致其灭亡的风险。因此，HN公司在当前阶段下战略优化重点是降低竞争对手的对抗性，减轻来自外部环境的威胁与压力，通过发挥与其企业规模相适应的竞争行为获取较高的绩效，使企业在激烈的市场竞争中存活下来，并依托该行业良好发展前景，适时寻求机会建立新的竞争优势，实现企业的可持续发展需求。
本文得出的结论是：第一，HN公司可采取隐蔽性较强的竞争行为来降低竞争对手的对抗性。在现阶段行业产能快速扩张竞争加剧背景下，HN公司一方面可保持现有较小规模产量以削弱竞争对手的回应动机，另一方面可通过购入新设备升级产品、优化客户服务体验、提高企业运营效率等隐蔽性较强的方式降低竞争行为的被察觉力度，以减少来自竞争对手的回应及攻击；第二，HN公司在自身资源优势有限的情况下，可充分利用上下游产业资源或者行业结盟并购等方式来丰富自身资源体系，从而构建多点竞争优势，因此带来的相互忍让局面会使竞争双方都降低对彼此的攻击行为；第三，现阶段建议HN公司开辟海外市场，紧抓海外市场发展新机遇，可以有效缓解同类型产品的竞争激烈程度；第四，中小型企业不受制于大型企业冗员繁杂的机构形式，其在战略选择上更加灵活且快速。在日新月异的动态竞争环境中，速度是竞争优势的重要来源之一。HN公司可充分利用大企业竞争回应行为较为迟缓的时间间隙，发挥自身行动速度比较快、行动明显程度比较低的优势打游击战，一旦竞争行为未达到既定目标也可以随时灵活调整，其间通过不断积极培养自身的能力，从而积累竞争优势；
参考文献（略）