HB公司中层管理人员绩效考核体系优化思考

本文是一篇人力资源管理论文，本文通过问卷调查等方式对HB公司中层管理人员绩效现状进行研究，发现了企业绩效考核认知不到位、目标不明确、考核工具混乱、指标设计不合理、考核结果流于形式等诸多问题。本文综合分析了问题存在的诸多根本原因。
第1章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
当今世界经济环境愈发多变，疫情反复、经济对抗等成为制约现代企业发展的因素，现代企业管理面临着巨大挑战。如何在多变的环境中获得生存空间，提高核心竞争力，成为每个企业在制定发展战略时的重要目标。而核心竞争力的提升根本在于人，企业是由一个个员工组成的，人是企业战略目标实现的根本推动力。在当今企业管理中，绩效管理已成为一种企业和员工间有效的沟通桥梁，绩效管理不仅能够激励员工积极参与，还能够帮助他们更好地满足企业的需求，促进企业的发展和进步。因此，提高绩效管理水平，增强员工责任感，激发员工工作积极性，是企业发展和进步的关键所在。绩效考核是企业管理中不可或缺的一环，它可以激励员工的积极性、创新精神，推动他们的职业生涯，并且可以显著改善他们的工作表现。因此，对于绩效考核体系的完善与改善，应当给予更多的关注，以期达到最佳的结果。
HB公司致力于打造一个全球性的汽车零部件供应商，通过不断的创新与改进，能够满足客户对于完善的燃料储存、传输、刹车等系统的需求。随着HB公司不断发展壮大，其经营战略也在不断优化，为了更好地衡量员工的绩效，公司在总部和分公司都建立了完善的考核体系和考核方式，并且随着业务规模的扩大和延伸，对各岗位职责也进行了相应的调整。中层管理者是企业战略的核心力量，他们不仅要传达和执行企业的战略，还要担负起连接上下层的重任，为HB公司的发展提供有力的支撑，发挥着至关重要的作用。HB公司现有的考核机制虽然有效，但无法满足当前中层管理者期望获得最大化的激励效果。

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1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
绩效考核相关研究由来已久。1950年，Modiglian和Miller首次提出了MM资本结构理论，这标志着全球学术界就企业绩效考核展开了激烈的探索。许多专家和学者已经开始积极参与这一领域的研究，尤其是在西方。19世纪早期，罗伯特·欧文(Robert Owen)将绩效考核技术引入了棉纺厂的管理，他采用四种不同颜色的木块，分别代表不同程度的工作表现，以此来衡量员工的工作表现。由于其出色的人事管理能力，他被尊称为人事管理之父[1]。
(1)关于绩效考核理论框架的研究。20世纪末，经济学家们不断探索和构建绩效管理的有效模型。他们建立一个详尽的绩效考核体系；通过将绩效管理思想与战略管理框架相结合，可以逐步提高工作效率。在19世纪40年代，英特尔公司推出了一种全新的360度绩效考核方式，即通过向公司中高管派发问卷，让他们根据自己的价值观，与公司的文化背景进行比较，然后由专家团队对其结果进行深入的分析。在西方国家，绩效考核通常被划分为三个阶段：最初的一个阶段是成本考核；在接下来的财务绩效考核中，将会进行更多的检查；在这个时候，创新与变革都处于中断状态。
(2)关于绩效评价考核考核的研究。到20世纪末期，罗伯特.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维.P.诺顿(David P.Norton)在哈佛大学的研究中，将当时12家以财务指标考核为基础的企业纳入研究范围，并发表“未来组织绩效考核”一文，从而深入探讨当时的经济现象。卡普兰和诺顿强调，企业应当在绩效考核中充分考虑长远发展目标与短期利益，并以科学合理的方式进行结合，以此为基础，提出一种平衡计分卡[4]。
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第2章相关理论概述
2.1相关概念
2.1.1绩效
“Performance”，也称绩效，是一个重要的人力资源管理概念，指的是员工在完成自己的任务时，能够取得的绩效。它不仅仅体现在员工的表现上，更重要的是，它涵盖了员工在日常工作中遇到的各种挑战和机遇。从管理学的角度来看，绩效不仅仅是指最终的结果，还涉及到潜在的影响。因此，可以将绩效划分为两类：个人绩效，即个人的努力、技巧、成就以及贡献。另外，还有一类是团队绩效，即团队的整体目标的完成情况。
绩效是企业内部的一个重要组成部分，通过对员工表现的考核和评价，可以更好地了解员工的能力和潜能，从而提升企业的整体效率和竞争力，并制定相应的培训计划和激励措施。同时，也可以帮助公司识别出优秀的人才并加以奖励，提高整个企业竞争力。
2.1.2绩效考核
企业通过定性定量的方式方法，根据其战略规划，对员工绩效指标的要素进行考核，以评价员工的工作过程和产出结果，并对每个员工进行分析，以制定个性化的奖惩措施，以及引导员工提升工作成绩，这是一种有效的管理方式。绩效考核能通过各个方面评价员工，分析当前存在的问题，从而为企业发展作出合理规划。
企业的绩效考核通常是一个完整的过程，从制定考核计划到实施考核，再到考核结果的反馈。绩效考核首先根据每个岗位的工作计划制定绩效标准，明确绩效考核目标，根据企业战略形成绩效考核计划。然后管控好绩效实施过程，及时掌握工作进度，为绩效考核做好数据支持，保证计划的顺利进行。之后开始对员工的绩效考核，并将绩效考核结果反馈至员工和管理者。通过严格的考核，可以准确地衡量员工的表现，从而给出他们的期望报酬，同时也可以帮助他们制定出更加有针对性的职业生涯规划，从而推动企业的可持续发展。
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2.2绩效考核方法理论
2.2.1目标管理理论
目标管理理论(Management by Objectives,MBO)最早由彼得·德鲁克提出。是一种基于目标实现的激励理论。在企业发展中，该理论提出，首先应建立一个整体的战略目标，并根据实际情况将其划分为长期和短期的战略目标，以便根据环境变化不断调整目标，使之与企业发展和员工发展相协调。其次，根据目标进行职责和任务的分工，对每个部门及每个员工设定好工作目标，做到责任划分清晰，分工合理，使个人目标与整体战略目标相一致，能够促进整体战略目标的实现。目标必须是切实可行的，这就需要对每个员工各方面进行考核考核，根据每个员工的特点设定可行目标，并建立监督机制督促员工目标的实现。
在这个过程中，中层管理者就必须发挥其作用：一方面需要深入基层，了解每个员工的特点，将员工协调组织好，激励他们为实现目标而努力，另一方面督促自身及员工的学习与成长，带领员工取得更好的成绩。可以说，中层管理者是目标管理理论体系中不可或缺的一个角色，若要促进组织内形成完善科学的目标管理体系，必须关注中层管理者的绩效。可以用目标管理的相关理论与中层管理者的绩效考核体系的构建进行结合，为中层管理者设定科学合理的目标，激励其完成自己的绩效，以促进整体目标的实现。
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第3章 HB公司中层管理人员绩效考核体系现状及问题分析.......... 17
3.1 HB公司概况 .................... 17
3.1.1 HB公司简介 ............................... 17
3.1.2 HB公司组织结构 ............................. 17
第4章 基于平衡记分卡的HB公司中层管理人员绩效考核体系优化 .............................. 31
4.1 HB公司绩效考核体系优化总体设计 .......................... 31
4.1.1 优化目标 .................. 31
4.1.2 优化原则 ............................ 32
第5章 HB公司中层管理人员绩效考核体系优化的实施保障措施 . 44
5.1 组织保障 ......................................................................................... 44
5.1.1 建立绩效考核内部组织机构 ................................................... 44
5.1.2 发挥组织的指导与监督作用 ........................ 44
第5章HB公司中层管理人员绩效考核体系优化的实施保障措施
5.1组织保障
组织保障是统筹绩效管理工作的重要保障，只有获得组织的支持，绩效管理工作才能得到持续的推进。
5.1.1建立绩效考核内部组织机构
要建立绩效考核的内部组织机构，为绩效考核工作提供支持。
(1)首先，为了更好地管理和推进绩效考核工作，应该在HB公司框架下建立绩效管理委员会或绩效管理办公室，以确保考核制度、流程、指标和结果的合理性，并对其进行监督和审议。对绩效考核体系的优化方案作出最终评判，并保障优化方案的顺利实施。同时对绩效考核中中层管理人员的诉求和申诉进行回应，对发生的重大绩效考核问题进行仲裁。在公司总经理的指导下，该组织实施有效的管理，以确保其工作与其战略目标的一致性。
(2)其次，应建立HB公司绩效考核小组，面向中层管理人员的绩效考核。绩效考核小组应由绩效管理委员会或办公室领导，由总经理牵头任组长，工厂各职能部门代表任组员，在整体的绩效考核要求下，针对考核对象的特性，有序开展工作。考核小组除了要负责对中层管理人员的绩效考核外，为了更好地实现绩效考核的目标，公司应该定期组织会议、发布新闻，并积极倾听中层管理人员的反馈，以便更好地推广绩效考核的理念，并为其进一步完善和优化提供有力的支持。
(3)最后，应建立组织机构的管理制度，提高组织考核工作的规范性，并建立监督机构监督组织的考核工作。

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结论
在当今的社会中，绩效管理是一种有效的手段，它能够帮助企业激励员工，让他们根据自身的能力和技能来完成任务，并最终促进企业的发展。本文选择HB公司作为研究对象，并通过深入探讨绩效相关的理论，引入平衡记分卡、关键绩效指标和目标管理等理论方法，对企业中层管理人员的绩效考核进行研究，有针对性地对公司中层管理人员绩效考核开展了优化。具体结论如下：
(1)分析了HB公司在绩效考核工作方面存在的突出问题。本文通过问卷调查等方式对HB公司中层管理人员绩效现状进行研究，发现了企业绩效考核认知不到位、目标不明确、考核工具混乱、指标设计不合理、考核结果流于形式等诸多问题。本文综合分析了问题存在的诸多根本原因。
(2)设计了一套围绕HB公司战略目标的行之有效的中层管理人员绩效考核体系。本文旨在解决存在的问题，因此引入了平衡记分卡(BSC)作为绩效管理工具，并结合了KPI考核法、目标管理法等多种考核方法，以期达到更好的绩效管理效果，对公司战略目标进行分解后，进行了考核指标体系、权重、考核方式和结果应用的优化，进而构建了新绩效考核体系。
(3)提出了绩效考核体系在落地实施过程中所必须的保障性措施。本文为确保HB中层管理人员绩效优化能达到预期效果，同时也是针对绩效考核问题产生的根本原因，从组织、制度、培训、文化等方面提出保障措施。
参考文献（略）