广发银行SMX分行部门绩效考核优化探讨
本文是一篇人力资源管理论文，本文在对广发银行SMX分行部门绩效考核制度改进的过程中，结合不同部门不同岗位的工作，将必要的客户满意度、部门学习与成长考核指标加以补充，提高部门的服务能力，促进部门的长久发展。
1导论
1.1研究课题的提出
地方分行是银行最基本的经营单位，是各家银行在基层金融市场上角逐的主力军，地方分行的运行状况如何，将直接影响银行的整体运行结果。近年来一些银行地方分行开始重视内部管理，进行部门绩效考核考核和评价，一定程度上促进了银行业务的良性发展，但是从各地方分行实践效果来看，银行部门绩效考核还存在许多问题，尤其是广发银行SMX分行。
SMX分行是广发银行旗下的一家分行，成立于1991年，现有员工93人，下辖5个营业机构，2021年存款规模16亿元，发放贷款15亿元。作为一家以赢利为目的的商业银行，SMX分行认识到以绩效考核来促进部门效率的提高的重要性，以财务指标为主要的绩效考核指标，由此提高银行竞争力，最终获得利润。广发银行SMX分行在绩效考核的许多环节还相对薄弱，存在着认识误区，以财务指标作为绩效考核的指标太过于单一，不利于银行部门的可持续发展，长期看来会对银行的经营产生了负面影响。特别是缺少专业的人才去设计绩效考核指标，使得SMX分行在绩效考核方面设计不科学，不全面。从绩效目标实施过程来看，分行与总行沟通较少，分行根据总行的规定，对市级以下的全部营业机构进行经营目标的分解，但基层行的绩效考核体系中没有对营业网点进行考核，而是把上级行的要求作为指标来执行，目标还将与现实不符，从而造成银行各部门之间，部门间存在着目标不相容的问题，使目的难以实现。在绩效考核实施结果方面，多数只是简单“反映”“记录”部门的工作表现，并没有将业绩评价和薪酬福利等结合起来，导致绩效考核流于形式，由于绩效考核的具体实施过程不细致，绩效目标有时难以达到。同时在绩效考核的过程中，缺少过程中交流与咨询，造成了绩效反馈的困难，无法及时发现问题并进行改善，这种种原因使广发银行SMX分行部门绩效考核流于表面，没有起到实际用处。
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1.2研究的背景和意义
1.2.1 研究背景
如今中国已经建立起全球最大的银行业体系，银行业资产占全国金融业资产总额的90%，作为国家金融体系的支柱，银行肩负着服务于国民经济的责任。但随着支付宝、财付通等新型金融体的快速崛起，互联网金融、第三方移动支付占据了金融体系很大一部分市场份额，同时疫情背景下金融行业风云变幻，经济形势更加复杂，商业银行的发展面临不小的困境。当前国内一些商业银行不良贷款率较高，且部门组织机构冗杂、绩效考核水平低等。银监会很早之前就对商业银行公司治理进行指引，提出“试点银行应按照现代金融企业人力资源管理的要求，对人力资源的使用进行合理配置。”①由此可见国家对商业银行人力资源和绩效考核是高度重视的。
广发银行自20世纪90年代以来，经历了由浅到深，从易到难的过程，进行股份制改革，在探索中曲折前行，为自身的发展奠定一个良好的基础。虽然如此，但是各地方分行经营发展情况不一，SMX分行是广发银行旗下的一家分行，在经营过程中出现了组织体系响应银行客户慢、部门观念陈旧、工作效率不高等许多问题，为了对经营管理进行改革，2016年前后，广发银行SMX分行尝试通过绩效考核改革，提升部门绩效。
在绩效考核的实践过程中，广发银行SMX分行通过引进国际先进银行评价思路，形成以经济资本为基础，以经济增加值等为核心要素的考核体系。然而现行的绩效考核体系，仍然存在着银行总体目标和部门个人目标不统一，短期财务指标和长期可持续发展指标不均衡的问题，绩效评价的全面性和科学性还有待完善，部门的参与度还需加强等等种种不足，这些均需银行管理层高度重视。
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2绩效及绩效考核概念及理论
2.1绩效及绩效考核相关概念
2.1.1绩效及绩效考核的定义
在绩效方面，对于绩效的概念，各学者有着不同认识，Tsionas Mike G（2020）认为绩效的涵义为某个人或组织团队通过一定时间的努力和劳动后取得的有关成就。在张东坡（2020）看来绩效意味着企业对照内部发展方向与总体战略（企业业务目标），提出的对于员工和团队的标准与期待，以便使部门的行为满足公司的目标和要求。笔者认为绩效是指对某个部门，员工所表现出来的与组织经营目标相关的，能够被组织所评价的工作成绩。
就绩效考核而言，不同的学者给出了不一样的理论。Addai Bismark,Tang Wenjin（2022）认为，绩效考核是管理者与各部门、员工之间达成对工作业绩考核及管理的过程，以共同目标为前提，以工作行为为导向，包括参加绩效计划的制定、绩效考核评价、绩效结果的运用等。吴碧瑜、黄雪莲等（2022）认为绩效考核更多地表现为对部门行为与工作结果的管理，通过激发并协助部门获得卓越的表现，以达到组织目标为目的的一种管理方法，为企业管理层进行科学决策提供了基础。
笔者认为，所谓的绩效考核是根据公司制定的目标，定期对部门工作任务（绩效目标）达成情况进行考核和反馈，改善部门的工作绩效，提高企业整体绩效的制度化过程。
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2.2绩效考核体系建设理
2.2.1绩效考核系统的框架
绩效考核是个系统过程，实施的周期较长，从设定绩效目标直到绩效考核结果的运用，通常情况下包括四个部分：一是设定绩效考核目标，主要是基于企业的发展战略与重点，为每个部门、每个职位设定关键绩效指标及工作目标，以公司战略清晰为前提，把公司的经营计划与各部门、各员工工作计划相结合，明确绩效考核对象。二是绩效考核组织机构与体系，确定绩效考核负责人，以及有效的执行机制的形成，让不同层次的管理人员明确责任，各司其职。三是绩效考核执行流程，注重目标计划下放、辅导沟通和考核评价，面谈反馈等等几部分内容，完成绩效考核。四是绩效结果应用，把绩效考核结果和部门培训进行开发、职位升降与薪酬调整相结合，通过绩效考核体系的建立健全，激发部门潜能和增强能力，最终实现战略目标，具体流程如下：
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3 广发银行SMX分行部门绩效考核的现状与问题分析 ................... 20
3.1 SMX分行基本概况 ............................. 20
3.1.1 SMX分行简介 ........................... 20
3.1.2 SMX分行发展概况 ............................. 20
4 广发银行SMX分行部门绩效考核方案设计优化 ........................... 32
4.1 绩效考核改进方案设计目标 ................................ 32
4.2 绩效考核改进方案的特点 ................................. 32
5 广发银行SMX分行部门绩效考核配套实施保障 .................. 48
5.1 建立相配套的薪酬分配机制 ............................ 49
5.2 绩效考核成为企业文化建设的价值导向 ............... 49
5广发银行SMX分行部门绩效考核配套实施保障
5.1建立相配套的薪酬分配机制
绩效考核的重要组成部分之一是形成良性管理循环，这种绩效考核体系应该对广发银行SMX分行部门的绩效提升真正发挥牵引和激励的作用，薪酬分配机制调整则是部门激励的重要内容。目前SMX分行经济性薪酬方面，主要有基本工资，岗位工资，在这些问题中，尤其需要关注的是两个方面：第一，广发银行SMX分行目前变动工资，目前绩效工资占整个工资体系比例过低，绩效工资过低很难调动部门参与绩效考核的积极性，因此提高绩效工资应该被重视；二是一定增量资金势在必行，只有以增量为导向，对存量进行合理调整，才有可能对部门产生激励效果，否则单纯调高变动工资比重，就会是一场零和博弈游戏，严重降低了部门安全感，工资主观效用减弱，并且引发了部门之间的新冲突，这有悖于绩效考核之本意。因此绩效评价结果应该与薪酬调整密切结合，只有建立高绩效高工资的工资体系，才能提高部门工作积极性。本文结合考核评价指标，采取浮动的工资，重视浮动工资，将绩效工资提高到55%，实现对部门的有效激励。
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结论
新冠疫情对现阶段乃至日后的金融环境产生了强烈影响，传统商业银行的盈利模式正在发生着潜移默化的改变，利差缩小，不良贷款率上升，促使商业银行经营上面临一场危机。在商业银行竞争态势加剧的背景下，绩效考核已逐步成为增强商业银行市场竞争力的一种重要方式，构建科学高效的绩效考核体系，是商业银行健康发展的根本保障。但是对于部分商业银行来说，现有的绩效考核存在着绩效考核指标单一、考核机制不完善等问题，阻碍了商业银行的发展，商业银行只有规范其治理结构，实施科学绩效考核，才能优化银行内部管理，提升部门工作动力与核心竞争力，达到健康持续发展的目的。
本文以广发银行SMX分行为例，在立足国家银行监管基本政策的基础上，对SMX分行部门绩效考核进行调查分析，采用问卷调查法了解SMX分行部门绩效考核采取的措施，并重点分析其部门绩效考核存在的不足，通过考察发现，SMX分行部门绩效考核存在考核目标不够清晰、部门绩效考核结构不健全，部门绩效考核流程不合理，绩效考核结果与员工工资待遇、培训发展联系不紧密等问题，影响到SMX分行部门绩效考核的成效。
为了解决部门绩效考核中存在的问题，本文主要借助平衡计分卡，从财务、客户、成长、工作流程四个方面，对银行部门关键的工作内容进行评价，考察工作人员对工作业务的态度，评估部门工作技能和完成业绩，通过对于银行战略目标的分解，降低了银行对战略目标实施的压力。通过科学设置绩效考核指标，完善管理组织结构、沟通反馈过程，让每个部门对自身的岗位及要履行的职责有所认知，积极参与绩效考核过程，并将绩效考核结果与部门薪酬、员工培训相结合，既保障部门员工的基本权益，又提高部门的工作效益，最终达到部门和银行共赢的局面。
参考文献（略）
