哈锅公司多项目管理思考

本文是一篇项目管理论文，本文基于查找出的哈锅多项目管理中存在的主要问题，能够根据哈锅的实际情况，设计出与哈锅公司多项目管理发展一致的方案，主要由改进多项目管理组织模式、优化多项目管理业务流程、健全计划体系并加强计划变更管理等方案构成。
第1章  绪论
1.1  研究背景与问题提出
作为我国第一个电站锅炉制造基地，从1954年建厂以来，哈锅公司经过60多年的发展，其产品布局发电设备、环境治理、石化装备、工业锅炉、海洋工程、制造服务、工程总包、投资运营八大产业，成为这些领域集设计、制造及服务于一身，并能够提供系统解决方案的顶级供应商。
2016年以来，国家先后出台了一系列的防范化解煤电产能过剩风险的政策和文件，火电市场持续低迷。虽然当前燃煤发电由于装机容量大、稳定性强，而短期内新能源发电在稳定性方面的技术难点上难以完全取得突破，暂时占据电力行业的主流地位。但近几年新能源电力装备速度持续加快，2020年9月，国家启动了“双碳”战略，传统燃煤发电已不再享有相关政策上的倾斜，未来国家电源结构将以新能源作为主流，提倡低碳、绿色、环保，全面促进电力行业向低碳方面的成功转型[1]。火电市场“寒冬期”已经到来，国家目前重点推进特高压输电线路以及风、光、水、核等清洁能源的建设，传统煤电面临极大的替代风险，后续市场扩张空间不大[2]。受国家有关政策影响，哈锅公司300MW及以上等级的大型火电项目数量急剧减少，面对传统煤电市场的严峻形势，企业转型升级迫在眉睫。为此，哈锅公司积极开发钢铁、冶金、石油、化工等行业的配套项目，以及生物质和垃圾焚烧项目等中小机组市场，并在工业发电供热机组、生物质机组、垃圾焚烧机组以及化工行业配套机组等领域取得一定突破。与传统的大型电站锅炉的投资规模大、制造周期长的特点不同，中小机组普遍具有“短平快”的特点，即投资少、周期短、见效快、效益高。小机组的市场开发使得公司产品更加多样化，同样也给哈锅公司项目管理工作增加了难度。另外，传统火电行业内主要竞争者只有哈锅、东锅、上锅三大集团，而中小机组市场中哈锅面对的竞争对手多达10余家，并且竞争对手在中小机市场上深耕多年，已经形成规模生产，竞争异常激烈。在执行好大型电站锅炉项目的同时，执行好中小机组项目显得尤为重要。
............................
1.2  研究目的与意义
1.2.1  多项目管理特点
（1）战略性    在企业管理过程中，战略性指的是组织内部在实施相关项目的时候，按时完成阶段性目标规划同时与企业长期目标规划保持一致，在所有项目里面进行实施，属于企业战略管理非常重要的组成要素，因此具备战略性特征。
（2）动态性    在企业发展过程中外部与内部环境随时发生改变，伴随着项目的不断开展自身需求也加以明确，因此在项目管理过程中需要结合内外环境改变及时调整项目进度，确保项目正常开展。
（3）集成性    事实上，多项目管理是服务于公司战略目标的，它是站在企业战略高度上，统筹管理企业内各项目，有助于更好地整合企业优势信息与资源，各个部门之间做到统筹配合，对优势资源随时进行共享。在实现多个项目集成管理的过程中，也体现了项目管理与公司战略目标的集成。
（4）系统性    多项目管理主要通过项目管理理论管理所有项目，也属于系统化的一种管理模式，因此具备系统性特征。
（5）层次性    可以结合企业具体的战略发展规划，通过多项目管理进行合理规划，按照项目优先级将各个项目之间进行有效组合，结合实际情况作出调整。
.................................
第2章  哈锅项目管理现状
2.1  哈锅公司基本情况及产品特点
为说明哈锅公司所处的火电装备制造行业和锅炉产品的特点，笔者对火电锅炉制造行业进行五力分析，具体如下：
（1）新进入者威胁
① 初始投资额巨大。生产电站锅炉需要大量大型且先进的厂房和设备，且锅炉造价很高，一台350MW的超临界锅炉造价大约1.5亿元人民币左右。因此，进入这样一个行业需要大量的资金投入，除具有大规模生产和资金实力的企业外，其他企业进入电站锅炉制造业难度较大。
② 相关政策门槛高。电站锅炉属于特种设备，国家对特种设备实行准入制，需要持有特种设备制造许可证方可进行制造，这对行业进入难度加大，客观上阻碍了潜在进入者。
③ 技术要求高。目前国内锅炉技术主要由哈尔滨锅炉厂、上海锅炉厂、东方锅炉厂三家大型企业主导。特别是高参数低排放的大型锅炉，由于当前国家政策原因，电站锅炉正向着更高参数低排放的方向发展，三大锅炉厂在这方面技术开发具有绝对的优势，占据绝对的主导地位。其他中小型企业由于缺乏资金、设备以及科研队伍支持，想要取得突破难度很大。
④ 预期市场增长率较低。火电行业受国家政策影响，增长空间非常有限，电站锅炉制造业增长空间也随之压缩，对潜在进入者的吸引力较小。
⑤ 分销渠道和产品差别化。锅炉制造业分销渠道主要是直销，采用“先销售后生产”的模式，以销定产。现有的锅炉制造企业已形成固定的分销渠道，加之顾客对于老牌大型锅炉制造企业的信任和依赖，新进入企业想要在这样一个市场中创建自己的品牌，并占据一席之地，难度很大，风险较高。
...............................
2.2  哈锅项目管理现状
2.2.1  哈锅项目管理组织结构
项目管理部是哈锅公司项目管理归口部门，负责编制公司产品滚动计划和技术准备计划，组建项目管理小组，并在项目计划的基础上，对项目执行各环节业务进行组织、协调和控制，最终对项目是否达到预期目标进行检查与考核评价。人员构成除经理、副经理以及项目经理之外，还包括技术准备计划员以及产品计划员。经理作为项目管理部最高级领导，管理组织里面不同级别的管理人员，在管理过程中拥有项目协调以及决策权的最高权力（见图2-2）。

项目管理论文怎么写

项目管理部经理需要对于公司多项目管理整体效益向公司负责，并通过编制公司产品滚动计划明确项目排产时间，以指导业务部门按项目优先级合理优化并配置优势资源，保证资源得到充分利用，全面提升项目运作效果。副经理的主要任务在于指导并协调项目经理日常工作开展，确保所有项目都能按既定计划严格贯彻落实。项目经理在项目管理过程中是最主要的实施者，主要任务为协调并管理项目开展情况，仅仅对项目开展环节出现的问题进行有效协调，争取各种优势资源，确保项目能正常实施，无需将精力放在解决战略层面相关问题上。 
............................
第3章  多项目管理方案及应用 ......................... 22
3.1  多项目管理组织结构优化 .................................. 22
3.1.1  项目组织结构对多项目管理的影响 ..................... 22
3.1.2  基于战略管理层PMO建立项目管理组织结构 ........................... 24 
第4章  多项目管理实施保障措施 .............................. 39
4.1  资源优化配置 .............................. 39
4.1.1  提高公司领导对多项目管理的重视 ........................... 39
4.1.2  打破职能部门壁垒 ................................ 40 
结论 .......................... 48
第4章  多项目管理实施保障措施
4.1  资源优化配置
哈锅公司多项目管理需要解决的核心问题之一就是实现资源优化配置。哈锅公司对资源的调配实际上是通过公司产品滚动计划来实现的，本文第3.3节对组织结构和计划体系进行优化，提升了公司产品滚动计划的权威性，并提出通过对项目分级管理实现资源优化配置，在此基础上哈锅公司应积采取有效的管理措施。
4.1.1  提高公司领导对多项目管理的重视
项目执行的好坏关系到公司后续市场开发，哈锅公司级领导应更多地关注项目管理工作，要以满足项目需求为目标，统筹协调好各自主管系统内工作，给予项目管理工作最大支持。从公司层面应每半年召开一次公司产品计划分析会，会议应由PMO组织，公司领导和各职能部门主要领导参加。
（1）计划分析会制度    年底的计划分析会主要是对当年计划完成情况进行全面总结，对下一年计划排产项目进行全面分析，在此基础上对项目按本文3.3.3节提出的分级管理措施对项目进行分级，同时预测未来2年的订单量，会后PMO根据会议精神排产年度公司产品滚动计划；年中的分析会主要是讨论中期计划完成情况，并对下半年排产项目进行分析和调整评级，同时预测未来2年的订单量。明确的项目评级原则上不能随意进行调整，在因项目情况发生变化而需要调整评级时，需要专题报告上报PMO总监批准后，才能进行调整。通过召开计划分析会，能够提升各部门对产品计划排产的认可度，为哈锅公司通过产品计划实现资源合理调配提供支持。
（2）从公司领导层面加大用户走访力度    公司领导能够更多地与电厂高层和集团层次领导接洽，得到项目经理和项目协调员在与电厂基层交流时很难得到的信息，从而更好地把握项目进程，为公司对项目评级更准确提供支撑，并促进项目回款。
（3）支持PMO的合理决策    公司领导可以关注个别重点项目的执行，但更多的要站在公司战略角度，从各自主管系统出发，不断改进，为公司多项目管理整体水平的提升提供支撑。在多项目管理遇到资源冲突时，应站在企业战略目标的高度，支持PMO根据项目评级进行资源优化配置，对于合理的调配B类和C类项目资源以保证A类项目的实施给予理解和支持，对于因此受到影响的项目，由公司领导带队到项目现场与用户进行解释沟通，最大限度赢得用户的理解，维护公司品牌形象。

项目管理论文参考

................................
结论
近年来，大型火电锅炉市场急剧萎缩，各大集团纷纷抢占小机组市场，竞争异常激烈。锅炉设备对于任何火电厂而言是最重要的设备，直接关系电厂的经济效益。并且锅炉设备都是散件发到现场，涉及的零部件多，生产组织难度大，现场安装周期长，是电厂上下最为关注的设备。为更好地实施多项目管理，提高企业市场竞争力，本文从哈锅多项目管理组织结构、业务流程和计划体系三个角度，分析哈锅锅炉设备多项目管理存在问题，提出优化方案。对制造业多项目管理和企业管理实施有极大意义。关键的研究结论如下所示：
（1）从哈锅公司实际情况出发，进一步分析和研究了多项目管理出现的不足   在对哈锅公司的实际情况进行介绍的同时，进一步分析和研究了哈锅公司现有项目管理方案在组织结构、业务流程和计划体系的现状特点，进一步得知对哈锅多项目管理效果产生影响的主要因素，进而提出了多项目管理中存在的问题，包括传统项目管理组织结构对项目经理支持力度不足、业务流程设计存在不足、计划体系联动性不足等问题，认为哈锅公司多项目管理还有较大改进空间。
（2）通过运用有效管理措施，设计解决多项目管理问题的方案    基于查找出的哈锅多项目管理中存在的主要问题，能够根据哈锅的实际情况，设计出与哈锅公司多项目管理发展一致的方案，主要由改进多项目管理组织模式、优化多项目管理业务流程、健全计划体系并加强计划变更管理等方案构成。
（3）围绕多项目管理改进方案实施，设计合理有效的保障措施   在改进哈锅公司多项目管理方案后，必须有相应配套的保障措施，才能高效地推进改进方案的实施，为此，笔者结合哈锅实际进行研究，提出了资源优化配制、构建一支专业水平高的团队、信息化支撑、完善考核制度四方面措施，并进行了详细论述。
参考文献（略）