J信息技术公司北京分公司销售人员离职倾向探讨

本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为对J公司离职倾向影响因素的研究，可以通过日后获取到北京分公司的销售业绩再进行完整的分析，通过数据分析手段的学习，加强问卷题目设计和访谈提纲的专业性，并且需要对回收的数据同时做更有说服力的描述性分析和有效性结果验证。
第一章  绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
二十一世纪以来，IT信息技术被广泛地应用在人类社会的各个角落，随着我国 “科技兴国”国策的颁布，国内众多IT企业应运而生。近年来，中国信息技术水平不断提高，同时IT企业相较于传统的制造业具有技术更新快、产品迭代快、从业人员压力大等特点，因此IT企业的高离职率已成为普遍的社会现场并引起广泛关注。
现阶段各IT企业之间的市场竞争归结到根本，是产品的竞争、科技人才和业务人才的竞争。员工离职、尤其是支撑公司业务发展的销售人员离职，会给企业直接带来销售业绩上的损失和客户资源的流失。而在理论研究和实践探索中发现，离职的人员往往先因内部或外部原因、产生离职倾向，然后才产成离职行为。本文旨在通过发现并总结销售人员离职的诱发因素，使企业能够提前预测和干预离职行为，从而降低离职率。
近年来，信息技术产业圈中的物联网领域颇为风靡，该行业先后涌现了智能物联网、智能家居及大数据等新兴技术，J信息技术公司作为行业龙头企业有着成熟的产品和流程管理体系。但与此同时，成熟型企业由于品牌效应强、渠道覆盖广而经常忽略销售人员的市场推动作用，没有根据本公司的特质制定针对性的销售人员管理方案，致使J公司销售人员持续流失且控制无果。
因而，本课题研究可以为该公司及有同样销售人员离职问题的IT企业提供改进方案，对企业的实际生产运行有所助益。
1.2 研究内容和研究方法
1.2.1研究内容
第1章：整体阐述论文研究的行业背景和意义价值，归纳研究内容、明确研究方法，以及展示研究路线和创新点。
第2章：分析国内外研究理论成果，主要包含离职的概念等基础理论、离职倾向的概念及影响因素。
第3章：J公司销售人员离职倾向现状。介绍J公司组织结构及人员情况，通过访谈和问卷调查销售人员的离职现状，统计问卷数据、分析离职倾向数据。
第4章：J公司销售人员离职倾向影响因素分析。首先从信度、效度及相关性进行实证分析，然后从工作特征、领导行为、薪酬制度与绩效考核、组织环境因素共4个层面具体分析。
第5章：降低J公司销售人员离职倾向的对策。就J公司的工作模式、领导行为、薪酬制度、员工关怀中存在的主要问题提出改进思路和措施。
第6章：得出研究结论，总结不足之处和改进方向。 第二章  离职与离职倾向的相关文献综述
2.1 离职的概念和基础理论
2.1.1离职的概念
离职，是指公司与员工双方终止劳务合作，员工从公司退出的行为。离职是常见的公司人员轮换的运转方式。正常频率的离职对公司的人资更新有积极的促进作用，但高频率离职会对公司带来直接经济效益损失、品牌形象受损等负面影响。Mobley(1982)认为雇佣双方的利益交换关系结束就标志着离职，组织停止向员工支付报酬，员工也不再为组织提供劳动、创造价值[1]。Price(2000)进一步扩展了离职的概念，他认为岗位的变化也是离职的一种表现形式 [2]。黄英忠(1992)认为，员工自主自愿离开即为主动离职；反之被公司故意解聘即为被动离职，他从员工意愿角度对离职方式做了区分 [3]。
2.1.2离职的基础理论
(1)公平理论
美国学者亚当斯（J.S.Adams）曾提出著名的公平理论：人们会衡量自己与同行业人员的“投入产出比”，“投入”即自己的智力、体力上等各方面的付出，“产出”即物质、精神等各方面的回报。何时这一对比相等，何时人们心理才感受到公平。如果员工感受到了企业不公平的对待，就会产生调整工作的想法或行为，最终造成矛盾积累和人员离职。因此企业一旦发现员工产生“不公平”的心理，应当及时调整制度，降低员工主动离职行为发生的概率[4]。
(2)社会交换理论
在20世纪60年代被欧美国家广为流传的社会交换理论阐述这样一种观点：人类通过交换推动交往。Homans(1974)进一步解释说，维持关系的前提是人们在社会交换中达到相互平衡的状态，投入与产出基本匹配 [5]。Gouldner(1996)的学术论点认为：“互惠互利”才是社会交换基本原则和底层动力，而交换介质可以是物质、精神等多种形式。如果没有达成这一基本的利益关系，或一方没有获得合理的回报，双方关系就可能终止 [6]。
(3)心理契约理论
美国心理学家施恩（1980）在公平理论和社会交换理论基础上提出了心理契约理论，其定义可以简单描述为：企业的发展与员工的成长，都能够找到各自的“关注点”并像契约一样遵守。这一定义强调了企业与员工之间互惠互利的关系、心理和行为上的配合。企业应当积极发现并调整员工的心理预期偏差，帮助其预期合理化，勉励员工为预期结果而努力工作[7]。
2.2离职倾向的概念及影响因素
2.2.1 离职倾向的概念及测量
早期的研究成果认为离职倾向与离职行为是两种性质的行为表现，前者强调个体的心理倾向性和工作态度变化；而后者则是实际的离开组织的行为。
March和Simon（1958）将离职倾向定义为员工想要放弃现有的工作组织环境并更换其他岗位的欲望 [11]。Porter和Steers（1974）认为，员工个体的躲避抗拒状态是其产生离职倾向的关键标志，对员工本身和组织均会产生负面影响 [12]
Mobley和Horner（1978）认为，如果组织不采取有效措施主动干预员工的离职倾向，最终必定导致员工离职。另外，离职行为的诱发因素往往不孤立存在，降低离职率需多方面的改进方法并行实施 [13]。Price（1997）指出，员工对现有工作的满意度和外部机会的评估，共同决定员工是否最终离职，并特别关注到内外部环境的比较效果对员工离职倾向影响的重要性。同时他认为离职倾向是离职行为的必经过程，因此企业应当通过离职倾向预测离职行为 [14]。戴国兴（2020）对新生代90后员工做了针对性的研究，他在研究结果中发现，90后新生代员工离职通常受个人、企业和环境三方面原因共同影响[15]。
Mobley量表评估方法在学术研究领域内被广泛使用，可通过该量表反映出员工对于现有工作的满意程度、是否有意愿尝试外部工作机会，离职倾向程度可被数值量化。在国内研究领域我国学者创立了更贴近本土的测量方法，如黄春生（2004）量表，在中国的特定场景下使用频率较高。
第三章  J公司北京分公司销售员人离职及离职倾向现状 ....... 13
3.1公司简介及销售人员现状 ....................... 13
3.1.1 J公司简介 ..................................... 13
3.1.2 J公司的组织结构 ........................ 13
第四章  J公司北京分公司销售人员离职倾向的影响因素分析 ... 25
4.1影响因素的实证分析 .......................... 25
4.1.1 信度分析 ........................... 25
4.1.2 效度分析 ....................... 25
第五章  降低J公司北京分公司销售人员离职倾向的应对策略 .. 33
5.1 调整工作模式 ........................... 33
5.1.1 调整工作时间 .................................. 33
5.1.2 调节工作内容 ........................... 33
第五章  降低J公司北京分公司销售人员离职倾向的应对策略
5.1 调整工作模式
5.1.1 调整工作时间
通过实地访谈和调研数据可明显发现，J公司销售人员目前最多的抱怨来自于公司的工作时间安排，具体体现为工作量多而琐碎，导致实际工作时长远超劳动合同标准，销售人员难以长期承受。
（1）要坚持科学合理的工作分配，注重销售人员本身，做到“以人为本”。公司应制定贴近销售人员真实需求的工作时间管理制度，而不是“996”和“早晚到公司打卡”制度一刀切。销售工作性质本应极具灵活性，企业应根据不同销售的工作效率、个人情况设计多层次的工作制度安排。在管理制度上给销售人员适度“松绑”，给与销售人员充分的发挥空间，使其可以按照需求自主安排工作时间、工作地点和工作具体内容等，有助于激发销售人员的创造力。
（2）公司应以结果为导向评估销售人员的绩效情况，将对过程的关注转移到对结果的关注。公司应当认识到对销售人员的工作过程监管固然重要，但比起“参加会议的次数”“工作时间长度”更重要的是“业绩目标达成率”。当然这不是对销售人员无限制的纵容，企业可以根据销售个人的业绩达成情况、在该制度下的表现不断做调整。使销售人员既能够在公司制度内完成工作，也能平衡工作和生活。 第六章  结论与展望
6.1主要研究结论
文章以J公司为研究对象，在对离职倾向、公正理论、心灵契约理论进行梳理的基础上，通过阅读国内外学者、专家的大量文献资料，了解IT企业销售人员离职倾向。
在调研过程中了解到，一年之内J公司北京分公司共有101名销售人员离职，离职率已达32%，且每月的离职率也在逐渐攀升。在抽样调查的208名在职销售人员中，有离职倾向的达78%以上，存在极大的人资隐患。然后通过访谈法、问卷调查法和文献研究法，分析得出该公司销售人员产生离职倾向的四个主要影响因素分别是工作特质原因、领导行为原因、薪酬绩效制度原因和组织环境原因。最提出适合J公司的解决方案和建议以降低销售人员离职倾向；
（1）完善各项管理制度，要求将科学化和人性化的管理相结合、优化销售人员管理制度、设计以结果为导向的工作内容，引导销售人员发挥出工作自主性和热情，从而降低其离职倾向，挽救人才损失，保障企业持续健康发展。
（2）领导力水平越高，销售人员认为职业前景越好并能够主动为公司创造更多的价值和效益。因此，要求公司的高层领导不断提升自我，增强领导的能力与水平，在日常工作能够给予销售人员信任、尊重，真正关心销售人员的真实需求、敢于放权，善于放权，最大化的激活销售团队，为组织的长久发展贡献力量。
（3）优化销售人员薪酬和绩效体系、从回报角度来解决销售人员的个人成就动机。薪酬制度上提高新生代核心骨干的薪酬整体水平，建立薪酬增长与企业发展的联动机制；在绩效制度上，提高绩效考核结果在薪酬分配制度中的权重，充分发挥绩效考核在日常工作中的作用，设立专门针对销售人员的项目奖金、提成激励制度。个人成就动机实现，离职倾向就会随之减少。
参考文献（略）