FEOS公司H车型内饰件开发项目进度管理思考

本文是一篇项目管理论文，本论文中所提出的改善方案，符合现代项目进度管理的主流思想，也体现本人从事项目管理实践十几年来的心得。对于FEOS公司的项目管理进步是有益的，特别是项目开发流程中对于合并设计验证和生产验证建议， 缩短了H车型内饰件产品的开发路径，也为后续其他项目周期的缩短提供了极大的可借鉴性。
第1章  绪论
1.1  选题背景及研究意义
1.1.1  选题背景
国内汽车行业，自主品牌的成长在2010年后开始进入发展的快车道，H车型作为我国自主汽车品牌之一，自2011年开始上市以来，在驾乘空间、安全保障、性价比等方面收获了不错的市场反馈。2015年，乘着新能源汽车的东风，众多造车新势力开始入场，国内汽车市场的格局悄然发生着变化，到了2019年，在信息大爆炸的环境下，科学技术创新成果的不断涌现，各种具有前瞻性的技术，如智能网联等也降低准入的门槛，不断出现在各车企推向市场的新车上。竞争环境迅速变化，让本已经竞争激烈的国内汽车市场趋于白热化。H车型对此的应对策略是缩短整车开发周期，使得车型更新速度快，以抢占市场先机。H车型开发的周期需要控制在30个月左右（这个开发周期不是臆想出来的，广汽传祺的第一代GS4，在2015年上市时就达成了目标），作为H车型重要的内饰件产品供应商，FEOS公司的产品开发周期也需要优化和提升，以确保H车型内饰件新产品的量产投放可以满足H车型新车上市的要求。
FEOS公司是本世纪初美国L集团在吉林长春设立的生产工厂，顺利运营几年后，L集团对于中国的汽车行业发展有了明确认知，出于业务稳定及扩展的需要，与国内整车厂的下属汽车零部件集团合资，与2011建立新的子公司——FEOS公司。注册资本金900万美元，出资比率分别为美方51%, 中方汽车集团49%。合资公司设总经理1名，副总经理2名及财务总监1名，由美方派驻人员任合资公司的总经理和副总经理，另一位副总经理和财务总监由中方派驻，公司主要运营模式和管理体系依然按照原有的独资运营时的管理系统来执行。FEOS公司成立十二年来，除长春本部公司外，分别在佛山、青岛、成都和常熟设立了分公司。截止2021年，员工总数已达1600人，年销售额约35亿元人民币。具备提供汽车内饰件产品结构研发、样件制造、实验验证、批量生产、售后服务等产品生命周期全过程服务的能力。 1.2  国内外项目进度管理研究综述
1.2.1  国外项目进度管理研究综述
项目管理的概念最早就源于国外，开始于第二次世界大战期间在美研制的原子弹工程，是系统工程和优选法的结合体。在国外，项目管理的理论基础和实践都较为丰富，随其内容陆续丰富及体系不断成熟，至今发展已近百年，取得的实践成果斐然，且非常成功，已成为现代社会广泛应用的管理方法。国外在项目进度管理的研究方面，最早是由美国人Gantt提出以自己名字命名的甘特图技术，并用于项目进度的管理。由于其日历的形式，具有可视化效果，并且绘制简单，迅速被广泛应用起来，直至今天依然是通用的项目进度管理工作格式之一。但甘特图也有自身的技术短板，即不能对各项目任务之间所存在的逻辑关系进行清晰表达，也不能在项目进度延迟或资源投入发生冲突时，进行及时有效的反馈。因此，甘特图技术一般多被应用在较小的及逻辑关系简单的项目上。时间到了上世纪 50 年代，关键路径法（网络图计划的一种，运用顺序逻辑法——完成开始、开始开始、完成完成、开始完成，将各个项目任务进行排列，并以此确定最长项目活动周期的路径）和计划评审技术（以网络图的方式表达出各项项目任务之间的相互逻辑关系了）陆续被推出来。关键路径法适用于较复杂的项目，在项目进度管理过程中，在网络图中找到关键路径，确定项目的完成时间，之后只需关注关键路径上项目任务进度情况即可。随着关键路径法和计划评审技术技术实践的丰富，项目进度管理的领域可开始不断扩大。结合关键路径法和计划评审技术的优势所建立起的项目进度管理模型，进而在项目进度管控中取得了更加良好的成果。
第2章  项目进度管理相关理论基础
2.1  项目进度管理原理
项目进度管理，也称之为项目时间管理，是现代项目管理知识体系的重要组成部分，是在项目目标确定后，实施过程中，采用科学的方法编制项目计划及项目实施所需资源的投放计划，并对项目各阶段的进展进行有效监控，确保该项目的质量目标和财务指标都能在项目最终完成时间期限内符合项目预值。项目进度管理的内容主要包括项目进度计划的制定和项目进度计划的执行两部分。其中项目进度计划制定，是指在项目目标确认后，各项目阶段工作任务得到明确定义及分解，需对这些分解后的项目活动进行工期估算，并对估算完成的项目活动进行科学合理的统筹排布。其工作原理包括如下三个方面。一是明确目标、由大到小。项目的开展以交付目标为导向，项目进度计划编制过程中需要依据项各目阶段或里程碑的项目交付目标开展，并且编制过程需要遵循从大到小的原则，逐步分解完成。二是逻辑严谨、不遗不漏。因为项目活动是依据时间顺序开展，是一次性的，是“单程车票”；项目进度计划的编制过程，所以，需要将完成各项目交付物需要的子任务之间的逻辑关系和承接顺序梳理清晰，并在进度计划编制的过程中排布完整。三是预估风险、张弛有度。由于项目活动开展的环境是开放的，要面临的内外条件会经常变化，项目活动的开展过程中也就存在一定的不确定性和风险性。因此，对于存在潜在风险，项目进度计划在编制时要予以考虑，并在任务活动工期的评估和整体排布上预留应对风险或突发情况的空间。
2.2  项目进度计划的编制
项目进度计划编制进度计划是项目进度管理的“龙头”，是项目进度管理的最重要的工作之一。在编制进度计划的过程中，依据项目范围所定义的项目目标、项目预算，结合资源配置的实际情况，与项目团队成员一起，进行任务分解、活动排序、活动时间估算，最后，综合平衡、梳理且要获得项目团队成员的一致同意，最终落实在正式表格文件中，从而完成项目进度计划的编制工作。
（1）定义项目活动。定义项目活动是项目任务排序和工时估算的前序工作，定义项目活动的过程就是“创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中低层的可交付成果”（PMBOK指南 第4版 P133）的过程。简单来说，就是提前定义好各项目阶段各节点可量化可获取的交付目标。
（2）活动排序和工时估算。活动排序和工时估算时进度计划编制的两块基石。它们决定了各项项目活动的单位长度及相互之间的纵横排列的关系。是识别和记录各项活动。完成了这一步，项目进度计划的编制工作就完成了一半，“就像一辆汽车备好了主要零部件，剩下的事情就是拼装成车了”（房西苑 周蓉 项目管理融会贯通 P82）。
（3）编制进度表。编制进度表是利用项目计划编制工具将前面所提到的项目活动按照逻辑顺序结合项目资源的配给情况综合在一起的过程，这个过程又是由多个循环过程组成，经过多次修正确定最终的项目的开始时间和完成时间。主要使用的计划编制工具包括：里程碑图、横道图、项目进度网络图，用到的技术包括：关键路径法、计划评审技术、关键链技术等。
第3章  H车型内饰件项目进度管理现状与存在问题分析 .............. 16
3.1  H车型内饰件开发项目进度管理现状 .......................... 16
3.1.1  H车型项目开发的现状 .......................... 16
3.1.2  FEOS公司内饰件产品开发项目流程现状 ............. 17
第4章  H车型内饰件开发项目进度管理优化方案设计 .................. 28
4.1  H车型内饰件开发项目进度管理的优化目标 ........................ 28
4.1.1  缩短H车型内饰件产品的开发周期 .............................. 28
4.1.2  改善项目进度延期情况.......................... 28
第5章  H车型内饰件开发项目进度管理优化实施的保障措施 ...... 38
5.1  获得干系人认可与支持 ........................... 38
5.2  加强项目人员培训 ........................... 40
第5章  H车型内饰件开发项目进度管理优化实施的保障措施
5.1  获得干系人认可与支持
项目管理的知识领域，在PMBOK第五版更新时，将干系人管理列为第十大知识领域，主要原因就在管理实践中发现，项目干系人项目成败的影响很大，通常认为干系人管理的不好，常常是项目失败的主要原因。
因此，H车型内饰件项目进度管理的改善也不能少了干系人的保障因素。。H车型内饰件的项目的改善措施方案是关于改善项目进度管理、保证计划执行的新方案，项目运行的改善方案执行的主体是人，因此，人的因素很重要，与H车型内饰件开发项目相关的项目干系人就更重要。获得干系人的认可和支持，需要按照项目干系人管理的步骤，主动实施管理：
（1）干系人识别
鉴于项目干系人的对整个项目进度管理的重要性，需要在项目规划阶段就开始对项目干系人的识别工作。
除本公司项目小组成员外，项目的发起人（公司内部管理层）、外部客户、（下级）零件供应商，甚至零件供应商的设备供应商和这个项目的 设备供应商，都需要与该项目有重大关联的项目干系人。此外，对当前项目阶段的参与程度和项目本身需求的参与程度的判断，也可以确认目前阶段干系人对项目影响的程度。虽然，项目管理要求应该识别出项目的所有干系人，在实际的项目中，很难做到无漏无遗，H车型内饰件的新项目上，项目经和项目SDT小组还是对重要的影响因素，尽可能大范围的去识别项目干系人。 第6章  研究结论与展望
6.1  结论和总结
本文基于对现代项目管理理论中TOC约束理论等知识的研究，对于FEOS公司H车型内饰件开发项目中进度管理的现状进行了阐述，发现了FEOS公司的H车型内饰件开发项目整体周期长的问题、项目进度延期的问题及H车型内饰件开发项目中工程变更频发且对进度管理影响很大的问题等。结合现代项目管理中先进的项目进度管理方法，同步工程理论、关键链技术等，对FEOS公司的H车型内饰件开发项目的进度管理，提出改善方案，如项目编制时所使用的关键链中的项目缓冲技术，内饰件产品设计阶段所使用的“同步设计、同步匹配、同步验证”的同步工程方案，还有释放瓶颈因素减小工程变更实施等待时间的不可预见费用的合理运用等措施方案。同时，对于这些优化方案的实施一并提出主动项目干系人，获得项目干系人支持，组织相应的知识和实施培训，制定项目实施过程中的激励奖惩方案及完善管理信息系统等保障措施，以确保这些优化方案得以切实落地实施。
论文中所提出的改善方案，符合现代项目进度管理的主流思想，也体现本人从事项目管理实践十几年来的心得。对于FEOS公司的项目管理进步是有益的，特别是项目开发流程中对于合并设计验证和生产验证建议， 缩短了H车型内饰件产品的开发路径，也为后续其他项目周期的缩短提供了极大的可借鉴性。
参考文献（略）