A 集团多项目协同沟通现状及资源配置分析

第一章 绪论

 

1.1 研究背景

​1.1.1 宏观经济背景

​特别是 2008 年金融风暴以来，我国在涉及民生和基础设施领域的工程建设上加大了投入力度，企业同时承建多个工程项目现象非常普遍。在这样的多项目环境下，如何从企业的整体角度来协同管理企业内所有的项目沟通活动，而不是孤立地进行若干个项目的独立管理，减少沟通的冲突和矛盾，尤其是企业​沟通管理矛盾导致的资源配置效率低下更是已经成为影响项目顺利实施和企业效益提升的主要问题。

本论文研究对象主要针对A集团承接的数字平安城市等网络信息化项目的多项目沟通管理。数字平安城市等网络信息化项目具有涉及子系统与人员多，外部制约因素复杂，项目周期长等特点，涉及公司内部各部门以及公司外部相关利益单位的沟通及协作，项目沟通复杂程度高。现有的单一项目沟通管理模式和单一的组织结构已不能满足这种复杂项目的全过程沟通管理需要，目前问题主要集中在以下几个方面：1、多项目在项目全生命周期各个阶段的整合协调沟通问题；2、各利益相关方的权、责、义的分配与制衡问题；3、项目资源的配置优化及项目信息的共享与沟通交流等问题。为了确保 A 集团这些数字平安城市等网络信息化项目的成功，各项目利益相关方的协调沟通管理，各项目的人力资源、资金等冲突资源的优化配置及项目纵横向的协同沟通管理工作都是非常重要和必要的。因此，运用多项目协同沟通管理理论，从战略的高度，构建多项目协同沟通管理模型，从协同沟通的角度对多项目的管理进行初步发现研究，做好多项目协同沟通管理工作是 A 集团多项目成功的关键。

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1.2研究方法及技术路线图

1.2.1 研究方法

本文的研究分析方法如下：

文献研究法：在研究过程中，通过充分了解和综合剖析多项目协同、沟通管理等最新资料的前提下，结合 A 集团目前沟通管理的现状，从而最终确定了本文的研究方向。

比较研究法：研究了项目型组织与流程导向型组织的多项目协同沟通管理比较，正式组织与非正式组织的多项目沟通管理比较，基于关键路线与关键链的资源配置法的比较，进而归纳总结出多项目协同沟通管理对A集团的重要性。

定性与定量分析法：包括定性与定量分析法，本文定性与定量分析相结合。

​1.2.2 本文的技术路线图：

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第二章 国内外相关理论综述

 

2.1 多项目管理相关理论论述

2.1.1  多项目管理的国内外研究现状

美国最开始在原子弹的项目研制上采用了项目管理。然后，在美国的阿波罗登月等国防及航天领域的项目上也成功应用了项目管理。90 年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于建筑工程企业。90 年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到非项目型组织中。

根据 Mats Engwall 和 Anna Jerbrant（2003）国外一些学者，如 Bennis WG（1968）、Pritsker（1969）等，在多年前就预言多项目管理将是以后大家会面对的一个通用问题和难点所在。但是，在 Gareis（1989）提出“按项目进行管理”后，大家才开始对多项目管理涉及的问题的进行深入研究和探索。2002 年6 月美国项目管理协会在西雅图会议上关于当时最热门的 6 个问题在全世界范围内咨询建议和探讨，其中多项目管理发展方向的议题探讨最为激烈[5]。同时国内的一些专家学者也开始对多项目管理进行研究，如程铁信（2004）等人认为目前多项目管理的理论和方法主要聚焦在项目组合管理和项目群管理上。黄有亮、成虎（2003）也提到多项目管理的理论和方法比较新潮。在多项目协同下如何解决项目间的资源冲突、如何有效地协调沟通，提高资源利用率，使多项目协同实施，是值得探讨的。

在项目的实施过程中，我们发现多个项目间经常发生资源冲突，于是许多专家学家又开始了对多项目协同的资源配置问题进行研究。例如：MHAHendriks（1999）等人对在 R&D 环境下不同周期的多项目间人力资源配置进行了探索，提出了概念框架；Fatemi Ghomi（2002）等人基于 GPSS 模拟语言构建了多项目资源配置的仿真模型，通过该模型可以计算出不同项目的实施周期和资源配置情况；Wiley VD（1998）等人基于 WBS 和 Dantzig-Wolfe 分解方法，产生了多项目计划方法。

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2.2本章小结

本章通过对多项目管理的产生、特点、协同学和协同科学及沟通管理的国内外研究现状进行了阐述和剖析，多项目、协同学及协同科学等有很多先进的思想和方法，并在各个领域都取得了不错的成绩，对实践有非常好的指导意义。但目前对沟通管理的研究主要还是在传统组织架构下，对于“网络组织”、“关系企业”、“知识型企业”等新的企业形式的沟通管理还未进行较深入的研究与探索，也很少有相关论著从企业整体的沟通管理战略上怎样运用信息高新技术进行研究。后续章节我将结合 A 集团的实际情况，以多项目协同沟通管理的理论方法为指导，逐步提出如何提高 A 集团的沟通效率，发挥企业资源的最大效能，充分利用现代信息技术提高 A 集团的核心竞争力，创造 A 集团的高利润与创造更多的社会价值。

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第三章 A 集团多项目协同沟通现状及资源配置分析..................15

3.1 A 集团企业背景介绍 ............................15

3.2 A 集团多项目协同沟通管理的组织结构问题 ...................15

​第四章 A 集团多项目协同沟通管理模式构建..........................21

4.1 A 集团多项目协同沟通管理影响因素 .....................21

​4.2 A 集团多项目协同沟通管理模式构建 .......................22​

​第五章 A 集团多项目协同沟通管理改进.............................31

5.1 A 集团多项目沟通管理组织结构重组 ..................31

5.2 A 集团多项目协同沟通管理的资源配置优化 ............32

 

第五章 A 集团多项目协同沟通管理改进

 

5.1 A 集团多项目协同沟通管理的资源配置优化

多项目资源配置涉及到企业的方方面面，虽然复杂但有序，可以作为一个系统工程来进行。A 集团现有的组织结构通过将具有相似特征的项目进行分类，而各项目团队则相当于一个资源使用平台。同时应用多项目协同沟通管理项目资源，这样极大提高了组织的沟通效率，降低了沟通成本，可以发挥企业资源的最大效能。下面以 A 集团在建的“平安城市”无线监控项目为具体确定对象，在多项目协同沟通环境下，应用关键链资源平衡法优化资源配置，实现企业资源最大效能。

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总结与展望

有效的倾听会使倾听者将所听到信息的有关情况通过非语言信号表示出来。如：欣赏称赞性的点头、疑惑不解的摇头、恰当的面部表情(微笑等)与积极的目光接触等等。特别是使用目光接触，会让说话者觉得你很有礼貌，这可以让你精神集中，并且最重要的是可以鼓励说话的人。而对方也可以通过观察你的面部表情判断你是否在认真倾听并理解他表达的信息，从而有利于双向沟通。

​上下级之间、同事之间都存在着距离与沟通，与对方保持怎样的沟通距离，对于不同的人而言，空间距离有着不同的意义。距离太近，或者是零距离，就会造成了空间拥挤、时间冲突，难免会产生摩擦，长时无法沟通，人与人之间就会产生矛盾。而距离远了，双方又会变得陌生和冷漠，无法亲近，根本不存在对话的可能性，沟通谈何容易。不同文化背景的人对空间距离的选择也蕴含着不同的信息，我们在与别人的交往中都有一个空间距离的问题存在，在沟通中考虑到个人的不同关于沟通空间距离区别对待很重要。在沟通中我们不要太急于切入主题，在交谈之前先让双方选择一个合适的空间距离，以保持轻松自如。

​参考文献（略）