SC公司研发员工绩效考核优化探讨

本文是一篇人力资源管理论文，本文通过对绩效考核的优化改进，不仅有助于提高公司绩效考核的水平，还有助于了解国内同行企业在绩效考核工作的不足，在对其他类似企业绩效考核改进提供借鉴。同时也可以在本文基础上，为公司其他部门提供优化参考，具一定应用价值。
一、 绪论
(一) 研究背景
当下，社会的“中坚力量”忙于工作，很难抽出时间对居住房间地板进行及时的清洁。扫地机器人凭借着自身的智能功能，正逐渐取代人们进行房间地面清理工作，也因此扫地机器人逐渐成为智能家居中最热门的消费类智能硬件产品之一。首款扫地机器人在1997年出现，距今扫地机器人的发展已有25年。由瑞典伊莱克斯三叶虫专门家电生产商出品了首款扫地机器人，但设计厚度不合理是该款产品最大诟病所在，劝退绝大多数消费者除家具底部无法有效深入清扫，还有高昂的价格。但是各类的AI、人工智能、大数据技术的发展及各类传感器（双目视觉、激光雷达、SLAM、IMU等）电子原器件的价格的逐渐亲民，扫地机器人价格也随之回落，逐步在欧美发达国家进入普通家庭。在国际市场上根据国际机器人联合会上海证券研究所对扫地机器人市场规模的预测，在全球市场上将从2017年的20亿美金增长到2025年的75亿美金，具体如下图1所示： (二) 研究目的和意义
本文期望通过对SC公司目前发展的现况、内部管理的成熟度等进行分析，找到制约企业发展存在的主要问题，同时借鉴国内外先进的人力资源管理相关理论知识，力争打造基于公司现状并符合未来3-5年发展趋势的绩效考核体系，通过此绩效考核体系实施，来实现企业和研发员工之间目标、思路、理念的“三对齐”。
对SC公司研发员工的绩效考核体系进行优化设计，有助于提升SC公司的管理成熟度，在提高公司管理水平具有重要意义。外部竞争环境的日趋激烈和内部员工人均效率增速的减缓成为企业所要面对共同的课题。在此环境下，民营企业要想在世界竞争的格局中能占有一席之地不光依靠科学技术和资金投入，还要依托公司的各项管理水平，特别是重要影响因素之一的人力资源的管理水平。绩效考核是人力资源管理中不可获缺的构成部分，其在保障公司的健康发展、有序运行发挥着至关重要的作用。公司内部研发员工工作积极性不高重要的影响因素之一是现阶段不完善的绩效考核体系，导致公司增员不增效的局面，研发员工人员数量较去年同比增长一倍，但研发项目进度压力未得到有效释放。因此，现有的绩效考核体系与实际业务不匹配，未能起到对研发员工绩效的促进作用，须对进行优化和改进，改善公司增员不增效的困局。
从市场上来说，对于作为市场最重要的主体之一的企业，想要在纷飞复杂多变的市场中获得良好的生存、发展并脱颖而出，那就须有自己公司的护城河，自主创新是获得护城河最重要途径，而自主创新速度与品质则依赖着研发员工的效益，一个好的研发员工绩效考核体系能够持续的让研发员工保持积极的工作，发挥出他的创新性，并进而提升其工作能力和自身素质，从而得以提高其工作效率，最终让公司的核心竞争力进一步加化，实现公司战略目标。
二、 概念及理论
(一) 相关概念
1. 绩效
“绩效”这个词来源于管理学，但随着经济的发展和社会的进步，人员分工越来越细致，实践过程中管理学绩效的概念不断加以验证，大众对绩效的理解也不断发生着变化，概念也不断的随着时间的推移持续不断的在修订。现代管理学之父德鲁克也有提出“任何的社会组织都应该去思考绩效是什么，答案在以前看起来很简单，但现在却不再是这样了，现在越来越需要对绩效进行新的定义”。有结果思想流派，即绩效就是结果，认为在固定周期内，对实现目标的程度进行衡量，对于过程可以不用去过问，只问功劳不问苦劳；有行为思想流派，即绩效就是行为，认为在最初的时候把目标和具体行动一一确认完之后，在固定周期内只需关注是否按照原方案执行即可，中间的每一步做对了，那结果也可以保证；有素质思想流派，即绩效由素质潜能决定，认为员工的基础素质越扎实，每个员工潜能发挥的充分，绩效就会越高。综合各家观点，绩效是成绩和效益的综合体，在运用有限的资源在固定的时间、空间、条件、环境，可以度量和反馈当初个人或组织完成制定目标的程度。对其的理解也可以从它的多因性、多维性和动态性等特征上进行。
2. 绩效考核
绩效考核指企业已经制定好的战略目标下，通过相应的管理规范和指标，对员工的岗位状况以及所做出的各项工作绩效做出一次或全方位的评价，并运用评价的成果对员工将来岗位状况和各项工作绩效产生积极正向引导的管理过程和方法。
(二) 绩效考核理论
1. 公平理论
公平理论（Equity Theory）是由美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出来的一种社会激励理论。亚当斯相信工人积极劳动的决定因素是分配给他们各种资源的公平程度（即公平感知），但这种平等感知来源于社会对比或历史对比。所谓社会对比，是指从他获得物质上的金钱与精神上得到的社会关注程度或表彰等回报，和自己所工作的时间、精力、自身素质等投入的比值与其他员工的回报与投资的比例进行横向的比较。所谓历史对比，是指现在的投资回报比值和过往发生的投资回报的比值进行纵向的比较。
这也是我们常说的和自己身边的人比、自己和自己比，员工作为一个生活在社会系统中的一员，每个员工都会自觉或不自觉地在进行比较，员工的这种公平感是需要在分配过程持续保持。在分配的过程中员工如果发现比较的比率是相等时（社会对比和历史对比），他就会认为自己的付出和回报是公平、合理，从心里得到安慰和被人的认可，由此也会加倍努力工作。相反，不公平感也会形成，当这个比值与从他本人衡量的差值越来越大时，这样的不公平感则越来越强烈，内心不满也更强烈，而工作积极性受到打击也会随之下降，让员工形成挫败心态、甚至可能产生怨恨心理，还可能采取发牢骚，说些奇谈怪论，或者消极怠工，辞职重新找工作等举动，甚至想要去制造矛盾或搞破坏的心态。
2. 双因素理论
双因素理论（Two factor theory）也称为“激励保健学说”，是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格在二十世纪五十年代后期创立。他把企业中影响到员工的各种行为归结成为两种因素：一种是满意的因素即激励因素，另一种是不满意的因素即保健因素。何称为激励影响，是指员工在工作过程中的内在影响，包括了工作的富有挑战性、工作的职责内容、所获工作的个人成果，以及由于本职工作得到的称赞和通过自身努力而获得的个人发展等与工作本身以及职责内容有关的影响；何称为保健条件，是指员工在工作过程中的客观条件，包括对工作人员的薪酬福利待遇、与其一起工作的同伴之间的人际关系、办公室或车间内的工作环境或工作条件、管理层对员工管理的风格以及公司的各类管理制度是否具备人文关怀等与工作氛围和环境相关的因素。
三、 SC公司研发员工绩效考核现状 .............................. 13
(一) SC公司概况 ............................. 13
(二) SC公司研发业务流程介绍 ......................... 17 
四、 SC公司研发员工绩效考核存在的主要问题及成因分析 ........................... 25
(一) 访谈及调查问卷设计与回收分析 ......................... 25
1. 高层管理者访谈 ................................ 25
2. 中基层员工问卷调查数据分析 ............................... 25 
五、 SC公司研发员工绩效考核体系优化方案 .......................... 39
(一) 绩效考核体系设计思路及原则 ............................... 39
(二) 绩效考核方案设计 ................................... 40
六、 实施保障
(一) 组织保障
SC公司的组织顺应公司战略的调整，将原有的职能型组织结构调整为矩阵式结构，以产品线为中心的经营管理方式，各类职能也在做集合、整合和融合，新的组织职责也明确清晰，实现纵向的研发部门资源的买卖和评价，研发部门对研发工作更加聚焦。
SC公司研发员工绩效考核体系优化方案的落地实施，也成立了专门的组织进行推动和执行。在SC公司内部建立了绩效考核委员会，由公司总经理任主席，人力资源管理部部长任秘书长，各研发一级部门部长和各产品线一级部长任委员，明确小组各成员职责。委员会的各成员依照职责，负责各个部门内部绩效考核的落实、审核和督导工作，第一时间响应绩效考核的各项工作、收集发现的各类问题并提报给委员。委员能处理的及时处理，处理不了的及时向上升级进行集体决策。
同时，人力资源部门需在SC公司内部营造良好的绩效氛围，组织好全体员工正确认识绩效考核及考核制度的培训工作。将绩效考核的相关信息通过SC内部企业邮箱和移动端的飞书APP传送给全体员工，让全公司研发员工第一时间获息绩效制度相关信息。 七、 结论与展望
(一) 研究结论
公司从成立到现在，通过短短的约六年的时间公司研发员工从个位数增长到约500人，公司的发展进程已经不允许再是粗放式的管理模式，倒逼企业实行精细化管理，绩效考核的重要程度也在公司是管理中越来越凸显。本文以SC公司研发员工绩效考核情况为研究对象，通过文献法了解国内外有关绩效研究的成果和经典理论，设计并优化SC公司研发员工绩效考核体系，得出以下结论：
1. 本文以SC公司为例，采取访谈和问卷调查，找到存在的主要问题一是公司对绩效考核的重视程度不够，二是目标及指标制定不合理，三是考核结果反馈不及时。
2. 通过梳理SC公司现行绩效考核工作中存在的问题，分析其产生的原因，结合公司现况，对公司绩效考核体系进行重构，选取了个人绩效承诺（PBC）作为绩效考核工具进行绩效考核优化工作。科学设定考核目标和指标，在公司层面采用BLM模型从战略制定到战略执行，组织层面用财务、客户、流程、学习成长去分析，研发员工层面承接组织目标而制定个人PBC。辅以贴合业务的绩效评价方式并立体的对绩效评价结果给予反馈，以实现一套完整以客观、公平基础的考核优化方案。
3. 为保障绩效考核优化改进方案能快速落地，公司从组织保障、制度保障、文化保障、数字化保障，实行多举措进行全力保障新的绩效考核顺利实施。
通过对绩效考核的优化改进，不仅有助于提高公司绩效考核的水平，还有助于了解国内同行企业在绩效考核工作的不足，在对其他类似企业绩效考核改进提供借鉴。同时也可以在本文基础上，为公司其他部门提供优化参考，具一定应用价值。
参考文献（略）