AY压铸公司发展战略思考

本文是一篇战略管理论文，论文重点分析了 AY 压铸公司所面临的内外环境，明确 AY 压铸公司外部机会与威胁、公司内部优势和劣势，进而匹配出适宜公司的发展战略。
一、绪论
（一）研究背景及意义
1. 研究背景
压铸行业是充分竞争行业，没有太多的技术门槛和行业限制，经过这几十年的快速发展，中国已经成为世界上主要的压铸生产制造和需求大国之一，随着汽车需求的持续增长，整个压铸行业也跟着一起快速增长，但是本行业内中小公司众多，公司平均规模小，竞争比较激烈。压铸件可以用于汽车摩托车的发动机、结构件、空调压缩机、铝合金轮毂。
AY 压铸公司是一家私人公司，从事压铸行业已经有十年时间，经历了从小到大的快速成长，从起步阶段的 2 台机到现在的 15 台机。从普通的力劲机到进口的布勒机，发展非常迅速。公司面临几大挑战：首先在销售方面，客户比较单一，销售额高度集中，面临的风险比较高，万一市场波动则对公司影响很大；其次公司没有相对完整的中长期的战略规划；最后公司的组织结构不完整，职责不明确、考核目标不清晰、人才梯队跟不上存在的问题也比较多。因此，一个快速发展十载的公司，面对未来公司发展的方向，有必要站在战略的层面上对公司的未来发展方向进行研究，找出适合于公司的发展战略。
2. 研究意义
竞争越是激烈，战略管理运用也越多；公司规模越大，战略管理也越重视；当公司处于一种外部环境变动很大或公司又将面临重大转型之际，公司就必须从战略层面进行思考，减少决策过程中的反复，并减少由此造成的巨大浪费。因此如果一家公司能够从战略这个层面对公司进行规划，对公司的帮助是显而易见的。
（二）文献综述
1. 国外研究综述
20 世纪初亨利描述了计划、组织、指挥、协调、控制这五点为管理职能，在亨利教授认为在公司管理中的最重要的职能是计划职能[4]。美国著名管理学家切斯特提出，管理工作的重中之重，必须紧盯组织的运作效率。20 世纪 60 年代初，《战略与结构》由美国公司史学家艾尔弗雷德提出，开创战略研究的先河。随后美国出版与发行《公司战略》一书，书中提出的战略模型被全球的企业和学术界进行研究，从此战略管理开始得到发展。哈佛管理学教授安德鲁斯出版了《战略管理》,书中首次提出了 SWOT 分析的初步架构，已经提到了公司的优势和劣势及外部环境的机会和威胁。
上世纪 80 年代初，《竞争战略论》中总结了五种竞争力，即被广泛运用的波特五力模型，这五种竞争力的相互作用决定了企业的盈利水平和生存能力。
Managing strategy（2008）提出战略管理是一个系统的、持续的反馈过程，用于创建、检查和增强可行的交易战略。战略管理协议包括战略制定、战略实施，评估和控制。
Renee Malan（2011）认为，战略发展依赖于战略思维，而战略思维又受到共享心智模式、组织学习和组织变革的交互影响。尽管战略制定、共享心智模型、组织学习和组织变革已作为独立的结构进行了广泛的研究，但越来越需要探索这些结构在所有复杂性中的相互关联性。
Hammer. R（2012）通过复杂适应系统理论将已建立的战略运筹学模型、战略发展过程模型与复杂性联系起来。展示了将该概念框架应用于纵向深入案例研究的初步结果，以证明使用该综合概念模型的优势。研究表明，提出的概念模型提供了丰富的数据，并允许对战略制定过程进行更全面的检查。
Solventless cold-box energy conservation technology for foundry（2013）认为，想要减少co2 的排放，节能是铸造行业的主要战略。在全球范围内，行业专家正在对铸造行业的节能减排潜力进行各种分析和评估，主要措施侧重于开发清洁高效的技术。因此，铸造厂不断寻求不仅减少铸造过程中的排放，而且优化其附加值。
二、相关概念和理论基础
（一）基本概念界定
1. 战略含义与类型
公司战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
（1）发展战略类型： （2）公司一体化的概念和主要形式：
一体化战略是指企业在同一行业价值链上不同阶段上不同方向的扩展其竞争领域。一体化战略分为两类形式：横向一体化和纵向一体化。横向一体化注重同一价值链阶段单一竞争领域数量上的扩张；
纵向一体化则分为前向一体化和后向一体化，向上下游扩展竞争领域。纵向一体化可简单的理解为企业沿着生产的过程和价值链的上下游开展活动，换言之，纵向一体化是指企业对于其生产投入和产出分配的控制。从价值链的观点来看，每一段价值链都有其对应附加价值，纵向一体化是对于附加价值阶段做出选择，通过整合两个或两个以上的价值创造阶段来产生协同作用，产生更大的效益。
（二）理论基础
1.竞争优势理论
竞争战略是公司战略的一个组成部分，也可以称之为业务层次战略，它是在公司总战略的约束下，指导具体经营单位的计划和落实。竞争战略分 3 个类型：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
2. 资源基础理论
沃纳菲尔特（Wernerfelt）在 1984 年发表了 “公司的资源基础论”。假设公司拥有不同类型的各种有形和无形的资源，这些资源可转化为能力；资源在公司之间是不可流动且难以复制，因此形成公司持久竞争优势的源泉。
3. 核心能力理论
战略管理理论的发展经历了三个时间段：第一经典战略理论阶段；第二产业结构分析阶段；第三核心能力理论阶段。英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）和美国学者普拉哈拉德于 1990 年在《哈佛商业评论》所发表这篇文章，《公司的核心能力》（“TheCore Competence of the Corporation”）一文成为经典的学习著作。
4. 发展战略理论
针对传统竞争战略理论的弊端，我国著名战略专家唐东方教授在其著作《战略选择：框架·方法·案例》，提出了一个系统的发展战略框架，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力，通过发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力的解决，从而系统的解决了企业的发展问题。这个发展战略框架被称为东方战略框架，它开创了企业发展战略理论，颠覆了传统的竞争战略理论，使企业战略真正走向为解决企业发展问题而服务。
三、AY 压铸公司的外部环境分析..........................................10
（一）宏观环境分析....................................... 10
1. 政治法律环境分析........................................... 10
2. 经济环境分析.................................. 10
四、AY 压铸公司的内部环境分析.................................21
（一）AY 压铸公司发展沿革与基本状况...................................21
1. AY 压铸公司介绍......................................... 21
2. AY 压铸公司组织结构............................... 21
五、AY 压铸公司发展战略的分析与制定...................................28
（一）SWOT 矩阵分析.........................................28
（二）战略选择与战略制定........................... 30
六、纵向一体化战略实施的保障措施
（一）战略实施过程保障
1. 建立战略实施监控机制
AY 压铸公司要将纵向一体化战略最终落地，必须要建立长效机制作为保障，可在执行过程中可对战略实施过程中出现的问题及时识别，有效协调，并以此指导各部门积极有效配合。因此必须建立“发展战略管理委员会”，下属“发展战略实施小组”，所有与此相关的各部门主要领导要作为小组成员。委员会负责全局，对实施情况进行指导和监控。实施小组负责具体的实施和工作推进。对各部门落实的情况进行跟踪，对整体实施的进度进行审核，定期的向委员会做出汇报。在这样有策划、有执行、有反馈的执行监督机制下，能够为整个 AY 压铸公司的发展战略实施保驾护航。
2. 加大战略失效风险控制
任何战略的实施都是具有一定风险的，纵向一体化战略也不例外。在战略实施过程中环境会变化，例如：中层干部不配合，触碰到一些员工的利益，在执行时出工不出力，甚至有抵触心理，这些都是现实中存在的问题。作为一家企业来说，必须能够加大战略失效风险控制，防范对公司的运营产生负面影响。第一，公司要将发展战略形成了简明扼要，浅显易懂的纲要，制作宣传栏，培训课件。能够对公司从上到下进行培训，要让全体员工了解到发展战略的作用，确保实施过程中，积极主动配合，对部分有争议的内容，可以精心策划，组织员工讨论，让员工感觉自身的意见得到重视，参与起来就更有积极性。其次，通过对战略失效浴盆曲线图的分析可以发现，从战略实施到末期，战略失效的趋势是先降低、后提升的，而这主要是因为伴随着战略计划的逐步实施，实际情况偏离预先估计，为此在对战略风险进行控制时，AY 压铸公司委员会成员必须保持头脑清醒，审时度势，结合内外部环境的变化，在围绕大的发展战略实施方向不变的情况下，对纵向一体化战略具体实施的进度进行微调，这样才能消除不利因素，为 AY 压铸公司的战略计划的有效实施提供保障。 七、研究结论与展望
（一）研究结论
金属热加工成型是现代机械制造工业的基础工艺之一，拥有着加工切削余量少，加工快捷等优势，因此在国家工业体系中占有非常重要的地位，但是对于我国金属铸造行业整体而言，依然存在发展水平参差不齐，公司竞争力不强、公司规模偏小，无法形成规模化的效果，大量的中国公司都在低端的压铸产品上进行恶性竞争。如何增强公司的核心竞争力是我国压铸行业急需解决的课题。论文重点分析了 AY 压铸公司所面临的内外环境，明确 AY 压铸公司外部机会与威胁、公司内部优势和劣势，进而匹配出适宜公司的发展战略。
首先，在精密加工、表面处理、产品组装等关键流程中把精密加工作为前向一体化的实施环节，不仅仅是解决了精密加工有助于发现压铸工序的内部缺陷，缩短了反馈时间，减少了内部失败成本，提升了公司整体的技术能力。最关键是提升了产品的附加价值，提升了服务客户全价值链的贡献比率，与具备单一压铸或精密加工能力的企业相比，实现了1+1>2 的效果。
其次，在模具制造、机器制造、原材料提炼等关键环节中选择模具制造作为后向一体化的实施环节符合公司的实际情况。模具制造能力不仅仅有助于提升模具维护保养的能力，在模具大修时缩短维修周期。也不限于为客户服务过程中提升增值比率，提升了产品的附加价值。模具制造的能力将公司从只能来料加工的低层次能力提升到可以模具设计、制造、压铸等全流程的高层次制造能力；模具制造能力将公司从只能接低利润二手单的初级阶段提升到能够积极主动参与市场竞争的高级阶段。
最后，模具、压铸、精密加工三位一体是联系最紧密的三个环节。虽然体量还不够大，却解决有无的问题。公司最近几年销售额一直在 1.5 亿上徘徊，客户数就有限的 1-2 个，并且其中一家独大，销售额占比超过 75%。公司一直跟随着大客户的发展步伐，但也永远受制于大客户，失去了企业具备独立参与市场竞争的能力。当模具、压铸、精密加工最小规模的纵向一体化实现，就为公司打开了一扇门，可以独立自主的参与全球竞争，因此纵向一体化是公司发展历程上的一个关键转折点，是非常有价值、有意义的里程碑。
参考文献（略）