中国银行甘肃省分行财务集中上收管理改进策略

本文是一篇财会管理论文，本文以中国银行甘肃省分行为案例，通过研究财务集中管理相关理论，结合笔者亲身参与中国银行甘肃省分行实行财务集中上收管理的实践过程，通过分析其在财务集中管理的实践经验，指出其现行集中管理模式存在的问题，并提出相应解决对策。

一、绪论

（一）研究背景和意义
1、研究背景
近年来，随着我国经济的发展，商业银行的经营不断扩张，但在经济增速放缓、利率市场化改革、互联网金融兴起的新形势下，商业银行在发展中不断变革。财务管理是商业银行经营管理的重要内容，但在发展过程中，财务管理显现出权限分散、成本增加、效率低下、风险加大等问题。在这种形势下，在西方诸多大型企业实施并取得良好效果的财务共享服务模式得到了国内商业银行广泛的关注。20 世纪 80 年代起，大型跨国企业，包括美国的福特公司、杜邦公司、通用电气公司等，建立了财务服务共享中心，国内的海尔集团、中国网通、四川长虹等也开始使用财务共享服务中心管理模式，其主要内容是通过把集团企业内部不同分支机构或子公司的具有相同性质的财务核算工作集中到财务共享服务中心，通过流程再造，将财务业务标准化和流程化，实行集中处理，以实现加强管理、节约成本、提高效率、控制风险的目的，最终提升企业核心竞争力。
本文以中国银行甘肃省分行实施财务集中上收管理为研究对象，2015 年，作为中国银行总行财会管理工作的重大战略推进，中国银行在一级分行层面进行财务集中，采用财务共享服务中心模式，建立一级分行财务中心。
2、研究意义
在国有商业银行中，中国建设银行和中国工商银行分别于 2007 年和 2011年采用财务共享服务中心模式建立了一级分行财务中心。2013 年底，财政部在《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20 号）中规定：“分公司、子公司数量多、分布范围广的大型企业集团应当探索利用信息科学技术的方法促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心（财政部会计司，2014）。”财政部的指导意见，确定了大型企业建立财务共享服务中心的重要性和趋势性。诸多跨国企业和国内大型企业，已经建立了财务共享服务中心，开展财务共享服务，既降低了财务管理的成本，也提高了财务运营的效率，同时逐步推进财务会计和管理会计的职能分离。这是一种创新的财务管理模式，正在大型企业的经营中发挥着日趋重要的作用。

（二）论文框架
本文共六章，主要内容和章节安排如下:
第一章:绪论。本章主要介绍本论文的研究背景、意义、研究方法，列明章节安排以及框架图。
第二章：理论介绍。通过介绍财务集中上收管理相关理论，指出建立财务共享服务中心、实行财务集中管理是国内商业银行财务管理改革的必然要求。
第三章: 现状分析。本章将对中国银行甘肃省分行财务集中上收管理现状进行分析，以中国银行甘肃省分行作为典型案例，详细介绍并深入分析中国银行甘肃省分行财务集中上收管理的情况。
第四章: 提出问题。本章将对中国银行甘肃省分行财务集中上收管理存在问题进行剖析，多方面呈现和分析中国银行甘肃省分行财务集中上收管理实施中面对的各种挑战和问题，寻找问题的根源。
第五章: 改进对策。本章将对中国银行甘肃省分行财务集中上收管理提出改进建议，第五章为本文的中心章节。通过结合前面两章的内容，面对目前中国银行甘肃省分行财务集中上收管理实践中的各种问题，提出改进对策，更好地发挥财务集中上收管理的效用。
第六章:结论及未来展望。通过前三章的研究和论述，得出结论和未来展望。
本文围绕中国银行甘肃省分行财务集中上收管理模式这一个主线，论文研究框架图如下:
二、财务集中上收管理相关理论

（一）企业流程再造理论
1993 年，在美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）出版的著作《Reengineering the Corporation》中，提出了企业流程再造（BPR， Business Process Re-engineering）理论。
1、基本概念
根据有关文献，企业流程再造的概念可以被理解为：为了能够充分适应不断变化的外部竞争环境，企业必须摒弃曾获成功的或已成惯例的运作模式和工作方法。为了创造性地改进成本、质量、服务、速度等重要的现代企业运营基准，而需要对工作流程进行根本性重新思考并实行彻底改革，核心是以工作流程为中心，重新设计有关企业的经营、管理和营运方式。该理论提出了全新的企业经营管理思路，强调现代企业组织形式应以新的“流程导向”取代现有的“职能导向”。
2、特点
流程再造的核心是打造客户满意的业务流程，其中心思想是打破企业现有的以职能而设置部门的管理方式，转而是以业务流程为中心，重构企业管理过程，在整体上重新确认企业的业务流程，以追求全局最优。该模式具有以下特点：
（1）以客户为中心。流程再造的目标是打造客户满意的企业流程，从识别客户的需求出发，改进客户的体验和感知，强调客户因素，确立经营目标。通常情况下，客户对于企业的服务流程有着直观的感受，流程的是否顺畅取决于企业的内部管理和职能分工。传统模式下，企业内部按照不同的分工设立了相应的职能部门，但过于臃肿的中层部门经常人为地打断了流程的实施，主要原因在于不同部门间的博弈和推诿。因此，改变企业以职能建设为中心的现状，进行以客户为中心的流程再造，目标是实现流程在企业中的连贯性，改善客户体验。
（2）重新设计流程。为了实现改进目标，企业需要再次评估现有流程并重新进行设计。对于已不符合企业发展现状的流程应予以废止，对于运行不畅和效率低下的流程进行改造，以全局最优为原则，通过流程再造提高企业的内部运行效率和外部服务效率，提高企业竞争力和客户吸引力，以取得竞争优势。

（二）财务共享服务理论
20 世纪 80 年代，美国福特汽车公司首先在其欧洲分公司成立了财务服务共享中心，后来，通用电气公司、杜邦公司也成立了相似的机构。90 年代初，惠普公司、戴尔公司和 IBM 公司等大型跨国企业，都在其分公司成立了服务共享中心。国内的大型企业，包括海尔集团、四川长虹等也开始使用共享服务中心管理模式。二十一世纪初，随着经济全球化的进一步深化，新兴经济体和跨国公司迎来了快速发展。作为一种新的财务管理模式，财务共享服务中心在越来越多的跨国企业和国内大型企业中兴起与推广。
1、基本概念
财务共享服务中心是将位于不同国家、地区的实体会计业务汇总到一个共享服务中心统一记账和报告，目的是为了保证会计计量和会计报告的统一、规范，由于不再需要在每个分公司或办事处都设置会计核算职能，因此可以节省系统构建和人工成本。
在以往的大型企业管理模式中，每个分支机构不论规模大小，都需要设立相同的职能部门，因此不可避免的存在着重复建设和效率低下等问题。财务共享服务中心的核心在于通过设计新的业务流程和模式，将集团企业内各个分公司的某些同类的事务性功能（如会计核算账务处理、员工工资发放等）进行集中处理，实现规模效应，降低运营成本。财务共享服务秉承共享服务的主要特点，进行财务流程再造，通过信息管理系统和影像系统的运用，将位于不同区域和分支机构的具有相同属性的财务业务进行线上统一集中，在某一地点建立财务共享服务中心，统一人员、统一标准对上述业务进行处理。财务共享服务中心的出现，解决了传统财务管理模式下的诸多问题，降低了企业的财务管理投入成本，提高了会计核算的准确性和财务运营的效率，最终提升了企业的核心竞争力。
三、中国银行甘肃省分行财务集中上收管理现状分析..............8
（一）中国银行甘肃省分行简介....................................8
（二）中国银行甘肃省分行财务集中上收管理模式....................9
（三）中国银行甘肃省分行财务集中上收管理运行现状...............15
四、中国银行甘肃省分行财务集中上收管理存在问题分析.........18
（一）省分行层面管理难度加大...................................18
（二）财务集中上收管理与业务融合不够紧密.......................19
（三）财务中心的业务流程和运行效率存在改进空间.................20
五、中国银行甘肃省分行财务集中上收管理改进建议..............28
（一）提升省分行管理的能力和力度...............................28
（二）增进业务发展和财务管理融合...............................29
（三）继续改进业务流程并提高运行效率...........................30

五、中国银行甘肃省分行财务集中上收管理改进建议

（一）提升省分行管理的能力和力度
1、以制度为准绳，依照制度执行
为了进一步规范财务管理职能，适应改革需要，提升财务管理水平，中国银行甘肃省分行历时一年，全面梳理和修订了与财务集中上收管理有关的财务管理制度和核算办法，形成了一套顶层会计制度，作为全行财会管理的“准则”，成为会计核算的基础和准绳，这既是多年来财务工作的总结和经验，也顺应各项外部环境的发展变化。全行各级财务人员都应该熟悉掌握顶层会计制度，并严格执行制度。对于制度执行过程中产生和发现的问题，各级人员要及时向省分行财务中心进行反馈，通过沟通解决并总结经验，促进省分行财务管理部不断完善顶层的财务会计制度。
2、重树财务合规意识
开展财务工作的基本要求是执行财务规章制度、树立财务合规意识。近年来，“重业务、轻财务”的趋势颇为明显，要扭转这一趋势，就要在各级机构重树财务合规意识。首先，省分行财务管理部要以身作则，通过办培训班、编制手册等方式主动宣讲财务合规要求，通过剖析财务典型案例，对各级人员予以警示，在全行营造经营合规的氛围，坚守财务合规的底线。二级分行的财务管理部也要做好传导和宣讲工作，确保所有员工严守财经纪律。其次是严肃执行问责，一旦发现财务违规问题，例如提供虚假材料套取报销费用、预算内容与实际开支不符等情况，要对当事人严肃问责和处理，营造“违规必问责、问责必严格”的氛围，并提高财务合规指标在绩效考核中的占比。

六、结论及未来展望

（一）结论
面对经济增速放缓、利率市场化、互联网金融等带来的机遇和挑战，国内商业银行的迎来了新一轮的发展和变革。面对日益激烈的竞争，各大国有商业银行探索着财务管理体制的改革，在财务管理中不同程度地采取了集中管理模式，强化集中核算和风险控制，有效提升财务管控能力，防范财务风险，优化资源配置，提升经营效益。本文以中国银行甘肃省分行为案例，通过研究财务集中管理相关理论，结合笔者亲身参与中国银行甘肃省分行实行财务集中上收管理的实践过程，通过分析其在财务集中管理的实践经验，指出其现行集中管理模式存在的问题，并提出相应解决对策。通过本文的撰写，笔者得出下几点结论：
1、商业银行流程再造的重要环节之一就是实施财务集中上收管理。商业银行实行财务集中上收管理，从操作和管理两个层面再造了财务流程，对内实现了财务业务审核的一体化和集中化，对外实现了财务业务支付的流程化和自动化，同时提高了银行服务于内外部客户的效率和效果。财务集中上收管理，是财务管理模式的重大转变，财务中心的成立，优化了全行财务管理组织架构，规范了财务开支的各个环节，改善了会计信息质量，提高了财务风险防范能力，并初步实现了财务会计和管会计的职能分离，有助于促进财务资源配置，提升财务精细化管理水平。
2、财务集中上收管理的实践，是商业银行重大的管理创新，根本目的还是为商业银行创造价值。商业银行实行财务集中上收管理，以财务共享服务的模式建立财务中心，将二级分行的财务审核权和支付权集中到省分行，实现全省一个财务中心，统一进行核算，通过信息技术和网络化为分布在不同区域的二级分行提供标准化和流程化的财务共享服务，从而提高财务运营效率，降低财务运营成本，创造管理价值。
3、财务集中上收管理是一项系统性、综合性的长效工程，它不仅仅是对传统的财务分散化的管理模式的简单改进，更是在现代信息技术和网络环境下对传统财务管理方式的革命性变革。做好财务集中管理必须进行有效的顶层设计和系统规划，其内容涉及银行管理的各个方面，必须得到银行最高管理层的认同和支持，结合银行总体发展战略进行统筹规划和顶层设计，统一推动并逐级落实，才能取得良好效果。
参考文献（略）