甘肃GT集团子公司经营绩效考核体系优化探讨

本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为对于企业绩效考核来说，尤其是对于甘肃 GT 集团这种涉足广泛的大型国有企业，最重要的就是明确战略目标和只有五年规划，只有通过对战略目标和五年规划的层层分解，才能在每年的经营指标设计、重点工作安排上做到实处。而通过设计平衡计分卡，可以通过企业的发展合理选择不同的考核指标，使得指标体系能最大程度的改进完善，进而通过考核促进企业生产经营。

1.绪论

1.1 研究的背景与意义
国企作为社会主义公有制的重要形式，在支撑、辐射和影响国民经济方面发挥着突出的作用经济。在落实产业政策、规范经济秩序、促进结构调整、引导转型升级、保障经济安全、维护社会稳定性方面发挥着不可替代的作用。央企具有较高的产业集中度和产业聚集度，一般在行业中处于垄断或主导地位，而地方国企几乎完全处于激烈的市场竞争中竞争。一方面来说，地方国企必须以利润为核心，体现纯粹的企业性质；另一方面，在追求经济利益最大化的同时，必须考虑到自身的政治责任、经济责任和社会责任。
目前，对国企绩效考核体系的研究主要涉及民企和一些政府公共部门，专门针对国企绩效考核体系的研究较少企业。因此，绝大多数国企目前都是借鉴民企的经验进行绩效参考核工作。但是，首先国企的性质和经营目标不同于民企，其次，地方国企与央企在许多方面也存在不少差异，因此，不能单纯的将民企或央企的经验带入到地方国企中。
地方国企与民企的区别在于，在参与市场经济运行的过程中，地方国企主要受地方政府的干预和影响，地方国企由当地国资委直接考核其领导班子，政府的政策一项程度上影响和决定着地方国企的经营行为。
地方国企与央企的区别主要表现在以下几个方面：一是规模，央企的资产规模普遍大于地方国企；二是资源，通常一个地区的独特的资源及市场可以被当地地方国企获得；三是影响力，通常一个地方的政府在政策指定上会受到当地地方国企的影响，同时，地方国企在促进地方经济发展中发挥的作用也愈加重要。
过去，甘肃 GT 集团作为地方国企，由于板块业务太多，对于子公司的控制较为随意，对西湖雨不同行业、不同企业生命周期的企业没有考虑到其特点，因而在绩效考核结果的应用上很难对下属子公司形成有效的激励，面对绩效考核体系存在的问题，甘肃GT 集团需要有一套更加有效的绩效考核体系，一方面有效加强集团控制，使得各子公司的经营业绩成果可以被更加科学的激励，另一方面可以使集团各部门、各子公司更好的形成战略协同，共同推动集团实现其战略目标。
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1.2 研究方法
1.2.1 案例研究法
本文以甘肃 GT 集团为例，通过对甘肃 GT 集团在成为国有资本投资试点背景下绩效考核现状剖析，结合问卷调查和调研访谈，找出该企业当前绩效考核工作中存在的问题，进而以平衡记分卡体系为基础，对现有绩效考核体系进行优化。基于对案例集团的调研与访谈，从一个微观视角更深入的了解绩效考核的具体操作过程。
1.2.2 比较分析法
在当前国企的绩效考核中，许多企业具有成熟的理论基础和实践经验，通过比较分析先进国有企业的绩效考核工作及经验，可以更好地做好本企业绩效考核相关工作。
1.2.3 调研访谈法
通过对甘肃 GT 集团本部、集团所属企业相关人员的问卷调查和访谈，对甘肃 GT集团当前的绩效考核工作有更深入的了解，同时对该企业绩效考核工作中存在的问题可以有更直观的感悟，进而对存在的问题提出完善的改进方式。
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2 绩效考核概述

2.1 绩效考核特征
绩效考核是在统计和管理的基础上，根据被考核方的目标设定相应的考核指标，通过比较标准值科学、全面的评价企业实际经营成果。通常对企业来说，加强财务管理的有效手段就是建立企业绩效考核体系。常用的绩效考核方法有平衡计分卡、KPI 等。绩效考核是绩效考核过程中的一种常用手段，而绩效考核本身也是一项复杂的工程。
绩效标准设定、经营过程监管和绩效奖惩兑现是国有企业绩效考核的三个基本要素。通过科学使用企业财务指标和非财务指标,上面的三个基本要素可以用来分析和改善企业的组织形式活动、生产经营现状,并预测企业未来的发展前景,从而更科学的指导企业经营活动。
不断提高组织和个人的绩效是绩效考核的根本目的，从而落实整个企业的战略规划。因此，纳入绩效考核的范围包括改进企业管理活动。通常来说，完善的的绩效考核体系应具备以下特点:
有效提高工作绩效。绩效考核注重提高工作绩效。因此,绩效考核的主要目的不是为了区分员工的绩效高低，或者找到奖励和惩罚的依据,而是发现生产经营的过程中存在的问题,以便及时采取措施,正确督促员工,以提高员工的绩效,促进组织目标的实现。
以企业战略为导向，综合子公司、部门及员工绩效的过程。通过绩效考核体系的合理应用应用，逐步细分企业的战略目标，确保企业战略有效的得到员工日常工作的支持。
提升员工的个人能力。通过科学的绩效考核，可以及时发现员工工作中的不足之处，从而采取改进措施。同时，我们可以通过绩效考核了解和挖掘员工的潜力，从而将现有企业人力资源的有效性最大化。
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2.2 企业绩效考核方法
2.2.1 EVA 绩效考核指标体系
EVA(经济增加值),采用绩效财务评价方法研究税后经营净利润与投资之间的关系。EVA 于上世纪 80 年代提出。自 EVA 问世以来,这种绩效考核体系已经被许多世界知名的公司所采用。美国管理之父彼得•德鲁克将其评价为，“EVA 是创造财富的真正关键所在”。所以就目前来看,EVA 在绩效评考核管理领域发展中发挥着相当具有重要的作用。
对于一般所说的会计利润而言，经济增加值绩效考核指标体系做了很多改进。通过将公司占用权益资本的机会成本在传统会计利润的基础上扣除，与外部借款只支付利息成本的观点不同，EVA 评估系统进一步强调了股东的投入成本。所以在 EVA 评价体系中，那些只有为股东创造真是利润的企业，才是可以被投资的企业。就是通常所说的企业利润高于包括权益成本和债务成本在内的资本成本。
对于 EVA 来说,主要是对企业的相关财务报表进行了综合分析。EVA 作为绩效考核工具可以抑制企业盲目投资和过度扩张规模,可以提升企业成本费用利润率、净资产收益率等财务指标，保障企业的利润，进而促进企业健康发展。
经济增加值是一个综合的指标。由企业内在价值作为驱动因素,最后应用 EVA 来进行考核。具体而言，EVA 体系主要包括几个方面：考核体系、管理体系、激励体系和概念体系，即所谓的 4M 体系。EVA 考核体系的目标:在关注公司利润不断增长的同时,也关注经济附加值的,使企业在现阶段扩张的同时,更关注未来的发展能力。 .......................

3 甘肃 GT 集团概述及绩效考核现状...........................11
3.1 甘肃 GT 集团概述...............................................11
3.1.1 甘肃 GT 集团简介..................................11
3.1.2 甘肃 GT 集团经营情况.....................................12
4 甘肃 GT 集团绩效考核体系优化...............................25
4.1 绩效考核体系优化原则....................................25
4.1.1 绩效考核应当考虑不同企业所处行业................................ 25
4.1.2 明确集团管理定位与考核领导部门........................25
5 保障措施................................................35
5.1 加强集团战略管控，落实战略保障........................................35
5.2 改革人才选拔模式，完善组织保障..............................................35

5 保障措施

5.1 加强集团战略管控，落实战略保障
战略管理是制定明确的企业发展规划，并将发展规划落实的日常工作当中。要做好以平衡积分卡为手段的企业绩效考核工作，就需要做好企业战略管理与平衡计分卡指标的衔接工作，BSC 的优点是将企业发展战略放置于企业日常管理的核心地位，绩效考核指标以发展战略为核心按四个维度进行分解，进而形成一个较为完整的绩效考核体系。因此加强战略管理，是做好 BSC 工作的基础。甘肃 GT 集团将根据企业实际制定行之有效的“十四五”规划，确保企业未来发展的正确方向。同时根据平衡计分卡的实际效果对企业战略进行反馈，根据企业提供的信息对战略进行适当的修正反馈，全面做好企业战略管理与绩效考核工作。
下一步，甘肃 GT 集团将根据全省国有资本布局结构调整的战略方向和《省属企业发展规划纲要》总体要求，紧紧围绕落实国家和省上战略、放大国有资本功能、提升企业核心竞争力，根据集团战略定位、主攻方向、业务结构、重点任务和保障措施，聚焦短板集中攻关，切实强化战略规划的刚性约束和有效落实，加强战略分解、实施及评价，及时跟踪内外部变化、检讨战略执行的问题并提出管理建议。

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结论

首先，对于企业绩效考核来说，尤其是对于甘肃 GT 集团这种涉足广泛的大型国有企业，最重要的就是明确战略目标和只有五年规划，只有通过对战略目标和五年规划的层层分解，才能在每年的经营指标设计、重点工作安排上做到实处。而通过设计平衡计分卡，可以通过企业的发展合理选择不同的考核指标，使得指标体系能最大程度的改进完善，进而通过考核促进企业生产经营。
其次，对于甘肃 GT 集团 BSC 指标来体系说，财务维度的指标非常重要，是一个企业本年生产经营成果最直观的体现。客户维度、内部业务流程为、学习与成长维度指标的引入，则让企业在做好生产经营的同时，更加注重战略发展、内部运营、科技投入、人才培训等方面的工作，弥补了传统财务指标的无法提现企业长期经营发展成果的问题，避免在企业在考核时过于重视结果而忽略过程。对于甘肃 GT 集团本身的考核工作来说，以被考核企业所处行业为基础，以财务指标为主，通过对企业战略和年度重点工作进行分解，加上日常经营中需要关注的风险点，进而得到相对客观的平衡积分卡指标体系，这样得出的指标体系在横向和纵向上都具有合理且完整的评级指标，以帮助企业做好战略实施和生产经营。尤其需要说明的是，在当前企业国外环境与对外合作不确定性越来越大的今天，在使用 BSC 指标体系过程中，通过对研发费用、科研项目、专利申请等指标的的动态调整，有利于国有企业进一步做好科研工作，这对企业加强长期竞争力和加强核心竞争力具有较强的促进意义。当然，重点指标是随着企业发展过程不断变化的，但其意义不变。
最后，平衡计分卡指标体系可以协调企业管理层与股东之间的利益关系，平衡计分卡指标体系通过指标的设计，使得企业管理层与股东的目标相统一，从而更好的促进国有企业的发展和国有资产的保值增值。
参考文献（略）