S证券公司柜面业务运营模式优化探讨
时间：2021-10-01 来源：51mbalunwen
本研究以 S 证券公司柜面业务运营模式为对象，运用文献研究法、调查研究法、案例分析法等研究方法，分析了 S 证券公司柜面业务运营现状及现行运营模式存在的主要问题及原因，借鉴国内其他证券公司较成熟的集中运营模式经验，明确了柜面业务运营模式优化的方向，并进行对优化的可行性进行分析，以解决 S 证券公司柜面业务运营方面存在的问题为核心，设计一套切实可行有针对性解决问题的集中运营模式设计方案，也为证券行业内的其他公司在今后的转型中提供了一份有益参考或经验借鉴。
一、绪论
（一）研究的背景
近年来，随着证券行业竞争形势的变化，传统经纪业务的通道价值逐渐降低，金融服务质量和业务办理效率将是证券公司的核心竞争力，证券公司柜面业务传统的分散运营模式面临挑战。随着一系列监管规定相继出台，监管部门放开分支机构的设置限制，证券公司分支机构数量出现爆发式增长，这对证券公司运营支持工作效率、人力资源使用效率、合规风控能力均提出了更高要求；愈演愈烈的佣金战，迫使分支机构由传统的通道提供者向客户资源开发和综合服务平台转型，分支机构迫切需要打通柜面业务服务、投资顾问服务、财富管理等各业务线条之间的壁垒，打造一个网点一名专属服务人员一站式服务的业务场景，提高客户服务能力；互联网金融的发展，彻底打破了目标客户的地域限制，分支机构之间实现业务通办需求迫切，打破不同分支机构之间业务通办的障碍，构建网状结构的运营支持体系，实现网点轻型、全员营销、业务办理线上化的目标。
目前，S 证券公司采用全功能网点分散作业的方式开展运营支持工作，即以网点作为业务的发起及落脚点，一笔业务的所有流程均在一个网点完成，这就是所谓的分散运营模式。随着运营业务系统及创新业务的增多，业务规则快速变化，运营人员素质参差不齐，流动性增大，相关风险和压力也增加。S 证券公司在现有分散运营模式下，由于分支机构各岗位分工过细、柜面业务办理与客户服务及营销服务拓展相关岗位完全脱节。一方面，客户服务、营销拓展相关岗位员工急需千方百计接触客户，创造业务机会。另一方面，大量亲临分支机构现场的客户在完成柜面业务办理同时，耗费大量的时间等待，却未得到更具附加值的服务，大量业务拓展机会白白浪费流失。另外，柜员分散配置在各个物理网点，各分支机构都有后台运营，资源和专业技能难共享，无法相互支援，这使得运营人员无法形成合力，闲置的人力资源无法得到有效利用，成本投入也大；业务流程在各个分支机构存在差异，服务质量和客户体验存在差异。
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（二）研究的意义
柜面业务集中运营模式不仅是银行业、保险业，也是证券行业运营管理工作的一项重要课题，还是证券公司由经纪业务向财富管理业务转型的必经之路。由于传统的分散的运营管理模式已远远不能满足证券行业高效运营及合规经营的管理需要，依托信息技术系统对柜面业务运营的流程进行优化、再造与重塑，推行柜面业务集中运营势在必行。如今，国内各大证券公司柜面业务运营模式改革创新的主流方向为实施业务运营流程再造，将业务受理环节和业务办理环节进行分离，并将业务办理及业务复核进行集中处理。因而，研究 S 证券公司柜面业务集中运营模式具有重要的理论和实践意义。
1. 理论意义
本课题研究的 S 证券公司柜面业务集中运营模式是目前中国证券行业内逐步开始实施的理论上较为先进的柜面运营模式，部分证券公司仍然采用传统的仅靠经验及想象来开展柜面业务运营管理工作。本课题提出的运营模式相关理论填补了国内证券行业柜面业务集中运营理论框架。本文利用运营管理理论、业务流程再造理论等方法对柜面业务运营模式进行分析，并具有前瞻性的提出了“分支机构分散受理+总部集中处理”的概念，完善并丰富了证券行业柜面业务运营管理方面相关理论，具有非常重要的意义和参考价值。
2. 实践意义
（1）有利于 S 证券公司应对复杂多变的竞争形势，顺应形势，提升柜面业务运营管理的工作效率，提高运营管理水平，提升客户服务水平，推进 S 证券长足发展，增强核心竞争力，赢得良好的经济效益和社会效益。
（2）有利于 S 证券公司更主动的合规管理，柜面业务操作由分散向集中转变、客户资料由纸质向电子化转变、合规风控由被动管理向主动管理的转变。
（3）全面支持 S 证券公司分支机构转型，打造线上线下协同模式，实现一个员工、一套终端、一次登录、跨分支机构受理、全业务通办的目标。
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二、相关理论概述
（一）运营管理理论及应用
对整个输入和输出过程的监控和管理就是运营管理，运营管理必须适应公司的发展需求。只有通过运营管理，公司才能为客户提供满足其需求的产品或服务，并最终实现公司的运营目标14]。实施运营管理改革的总体目标是实现组织结构调整，减少不必要和低效的中间环节，削减复杂的部门设置，并通过提高企业效率来为消费者提供更具竞争力的产品和服务。
证券行业是具备特殊属性的服务业，它给客户提供服务的过程伴随着潜在的高风险，这一特征决定了证券公司的运营管理不同于其他商业企业。构建现代化的运营管理体系是商业银行核心竞争力的重要标志[15]。结合国内外商业银行运营改革的实践不难看出，运营改革已经成为银行取得市场竞争优势的重要后盾。伴随着日益白热化的金融市场竞争和更加多样化的客户需求重，商业银行必须要开展运营模式的改革才能适应新的金融环境。同样的，运营管理对证券公司存在起着至关重要的作用，证券公司要实现差异化的竞争优势，就必须用柔性化、服务化和产业化的模式来重建运营管理体系[16]。
一个企业的运营管理，在本质上其实就是企业的资源投入转化成用户所需的产出， 这一作业流程过程中实施的组织管理，运营管理通过“输入—转化—输出”的作业流程实施具体的组织控制等活动。证券行业运营管理的定义可以广义的认为是，组织、实施、控制一系列的服务过程，为证券公司提供全面的经营管理工作。而狭义的证券行业运营管理是柜面业务经营的交易处理、柜面渠道服务、信息披露的组织、实施、控制，是单一的窗口与业务实施相关的管理工作。证券行业的运营管理目的是为客户提供金融服务，为自身稳健发展防范风险，为股东创造财富，将这一系列活动进行整合的过程。证券行业运营管理有以下 4 个特点：运营管理是为了将客户的财富信息加工转化，提供高效便捷、无差错的优质财富信息加工服务；制造业的运营过程是以产品为核心内容，服务业是以客户为中心，客户的感受是一系列服务要素的集合体，券商相关的资源供给部门要提供紧密的合作，确保运营运作流程的顺利完成；每一个客户都是独立的个体，券商运营管理需要考虑到客户的同质性与异质性，也需要将客户的需求与产品的营销紧密的结合，使后台作业流程灵活柔韧；券商运营管理服务过程中人员的参与性很强，流程的设计中必然要考虑到操作风险问题，因此应该考虑采用信息技术问题，用系统管控手段。
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（二）业务流程再造理论及应用
流程管理理论又被称为流程再造理论（Business Process Reengineering，BPR），即以实现企业工作生产力最大化、业务流程最优化为目的，通过对企业内部系统、管理模式、政策要求等方面进行变革。这个概念最早由美国的企业管理家迈克尔哈默(Michael hammer)和詹姆斯钱皮(James Champy)提出的，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想，至今已有 30 多年的发展历史，其管理思想历久弥新，已被很多企业运用到企业经营管理实践中。业务流程再造的本质是从根本上对流程进行反思及重新设计，通过资源的整合和优化，以解决原先繁琐、复杂、低效的情况，使企业显著提升质量和效率，降低成本，最大限度地适应经营环境。
流程再造是指根据公司战略调整和商业模式变化，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，对流程进行大刀阔斧似的改变，对以往问题进行根本性的变革，辅以当前高速发展的信息技术，对当前运营流程所产生的普遍性冲突矛盾，零起点重新设计管理及业务流程，实现标准化、自动化的作业。流程再造不再是单个产品生产、单个业务运行的小流程优化，而是跨部门的整个流程重新审视和设计。流程再造不同于流程优化，流程优化是常规的流程管理环节，几乎每天都在进行，但流程再造必须从根源上与旧流程完全不同。证券公司引入柜面业务集中运营模式是典型的流程再造案例。
传统的生产方式已经不适用于当前社会，当前企业更需要明确分工、相互合作、效率加强的运营管理模式，业务流程再造普遍适用于以下三种企业：存在较多问题的企业；目前经营平稳，但潜在风险较大，希望取得改变的企业；事业发展较快，希望超越对手取得突破的企业。S 证券公司目前属于二次创业发展阶段，经营管理较平稳，各方面正在积极寻求改变，从理论上来说，业务流程再造适合 S 证券公司柜面业务运营模式的改革创新。
图 1 证券公司柜面业务运营模式
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三、S 证券公司柜面业务运营现状分析 ....................... 12
（一）S 证券公司概况 .............................. 12
1. 公司简介 ...................................... 12
2. 组织架构 .................................... 12
四、国内较成熟的集中运营模式经验借鉴 ................................. 25
（一）顶点集中运营模式-光大证券 ..................................... 25
（二）恒生集中运营模式-方正证券 ..................................... 26
（三）金证集中运营模式-安信证券 .............................. 27
五、S 证券公司柜面业务运营模式优化方案设计 ........................... 29
（一）S 证券公司柜面业务运营模式优化目标 ............................ 29
1. 运营体系效能大幅提升 ........................................... 29
2. 风险管控能力大幅提升 ........................................... 31
六、S 证券公司柜面业务运营模式优化的保障措施
（一）机制保障
1. 专项小组
为确保 S 证券公司的柜面业务运营模式优化项目顺利推进，应成立专门的领导工作小组，领导工作小组作为方案推进的组织机构保障，明确项目目标及各部门工作职责，负责统筹协调各部门间工作分工及各方面的利益关系，对 S 证券公司柜面业务运营模式优化方案实施过程中遇到的问题提出有效的应对措施。通过成立专门的领导工作小组，使 S 证券公司各部门员工对该方案推进的重要性和紧迫性有深入的认识和理解，从而积极配合相关工作开展，并在日常工作中稳步落实并执行相关措施。
因 S 证券公司多个部门均有参与柜面业务运营模式优化项目，应从业务部门、技术部门、合规风控等多个部门抽调业务骨干组建跨部门的专项项目小组，专项项目小组可实行扁平化管理机制，让多个部门之间沟通协调低效问题得到解决，以一个独立的组织形式推动整个项目工作，积极落实项目中各项具体工作，按需灵活调配资源，制定工作计划，按计划执行，并及时进行反馈，反馈发现问题及时进行调整，避免延误工期。
2. 制度准备
为了确保集中运营模式顺利实施，首先要做好相关外部及内部的制度建设，对外，如分支机构当地证监局有监管要求的，应及时向当地证监局报送柜面业务运营模式优化业务方案和技术方案；并且需要按照中国结算要求向其报送实施客户账户业务无纸化签署方式业务及技术实施方案、风险控制方案及合规审查意见书；取得各地监管机构的支持与认可以及中国证券登记结算有限公司的资格获批后方可开展相关系统建设工作。对内，建立柜面业务管理规范细则，用于指导总部各部门及全体分支机构规范有序开展柜面业务；建立柜面业务操作指引，用于指导分支机构柜面业务受理人员业务操作；制定集中作业中心业务办理及业务复核标准，用于指导总部集中作业操作人员规范开展业务办理及业务复核；在人员管理方面，制定分支机构柜员管理办法及总部集中作业中心人员管理，明确柜员及集中作业中心人员资格准入要求、工作职责、管理规范等要求。在绩效考核方面，制定明确清晰且具有可行性的绩效管理办法，量化总部集中作业操作人员考核指标，通过业务审核效率，业务审核时长、业务审核量、风险拦截量等指标进行个人专业能力综合评分。
图 2 S 证券公司组织架构图
一、绪论
（一）研究的背景
近年来，随着证券行业竞争形势的变化，传统经纪业务的通道价值逐渐降低，金融服务质量和业务办理效率将是证券公司的核心竞争力，证券公司柜面业务传统的分散运营模式面临挑战。随着一系列监管规定相继出台，监管部门放开分支机构的设置限制，证券公司分支机构数量出现爆发式增长，这对证券公司运营支持工作效率、人力资源使用效率、合规风控能力均提出了更高要求；愈演愈烈的佣金战，迫使分支机构由传统的通道提供者向客户资源开发和综合服务平台转型，分支机构迫切需要打通柜面业务服务、投资顾问服务、财富管理等各业务线条之间的壁垒，打造一个网点一名专属服务人员一站式服务的业务场景，提高客户服务能力；互联网金融的发展，彻底打破了目标客户的地域限制，分支机构之间实现业务通办需求迫切，打破不同分支机构之间业务通办的障碍，构建网状结构的运营支持体系，实现网点轻型、全员营销、业务办理线上化的目标。
目前，S 证券公司采用全功能网点分散作业的方式开展运营支持工作，即以网点作为业务的发起及落脚点，一笔业务的所有流程均在一个网点完成，这就是所谓的分散运营模式。随着运营业务系统及创新业务的增多，业务规则快速变化，运营人员素质参差不齐，流动性增大，相关风险和压力也增加。S 证券公司在现有分散运营模式下，由于分支机构各岗位分工过细、柜面业务办理与客户服务及营销服务拓展相关岗位完全脱节。一方面，客户服务、营销拓展相关岗位员工急需千方百计接触客户，创造业务机会。另一方面，大量亲临分支机构现场的客户在完成柜面业务办理同时，耗费大量的时间等待，却未得到更具附加值的服务，大量业务拓展机会白白浪费流失。另外，柜员分散配置在各个物理网点，各分支机构都有后台运营，资源和专业技能难共享，无法相互支援，这使得运营人员无法形成合力，闲置的人力资源无法得到有效利用，成本投入也大；业务流程在各个分支机构存在差异，服务质量和客户体验存在差异。
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（二）研究的意义
柜面业务集中运营模式不仅是银行业、保险业，也是证券行业运营管理工作的一项重要课题，还是证券公司由经纪业务向财富管理业务转型的必经之路。由于传统的分散的运营管理模式已远远不能满足证券行业高效运营及合规经营的管理需要，依托信息技术系统对柜面业务运营的流程进行优化、再造与重塑，推行柜面业务集中运营势在必行。如今，国内各大证券公司柜面业务运营模式改革创新的主流方向为实施业务运营流程再造，将业务受理环节和业务办理环节进行分离，并将业务办理及业务复核进行集中处理。因而，研究 S 证券公司柜面业务集中运营模式具有重要的理论和实践意义。
1. 理论意义
本课题研究的 S 证券公司柜面业务集中运营模式是目前中国证券行业内逐步开始实施的理论上较为先进的柜面运营模式，部分证券公司仍然采用传统的仅靠经验及想象来开展柜面业务运营管理工作。本课题提出的运营模式相关理论填补了国内证券行业柜面业务集中运营理论框架。本文利用运营管理理论、业务流程再造理论等方法对柜面业务运营模式进行分析，并具有前瞻性的提出了“分支机构分散受理+总部集中处理”的概念，完善并丰富了证券行业柜面业务运营管理方面相关理论，具有非常重要的意义和参考价值。
2. 实践意义
（1）有利于 S 证券公司应对复杂多变的竞争形势，顺应形势，提升柜面业务运营管理的工作效率，提高运营管理水平，提升客户服务水平，推进 S 证券长足发展，增强核心竞争力，赢得良好的经济效益和社会效益。
（2）有利于 S 证券公司更主动的合规管理，柜面业务操作由分散向集中转变、客户资料由纸质向电子化转变、合规风控由被动管理向主动管理的转变。
（3）全面支持 S 证券公司分支机构转型，打造线上线下协同模式，实现一个员工、一套终端、一次登录、跨分支机构受理、全业务通办的目标。
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二、相关理论概述
（一）运营管理理论及应用
对整个输入和输出过程的监控和管理就是运营管理，运营管理必须适应公司的发展需求。只有通过运营管理，公司才能为客户提供满足其需求的产品或服务，并最终实现公司的运营目标14]。实施运营管理改革的总体目标是实现组织结构调整，减少不必要和低效的中间环节，削减复杂的部门设置，并通过提高企业效率来为消费者提供更具竞争力的产品和服务。
证券行业是具备特殊属性的服务业，它给客户提供服务的过程伴随着潜在的高风险，这一特征决定了证券公司的运营管理不同于其他商业企业。构建现代化的运营管理体系是商业银行核心竞争力的重要标志[15]。结合国内外商业银行运营改革的实践不难看出，运营改革已经成为银行取得市场竞争优势的重要后盾。伴随着日益白热化的金融市场竞争和更加多样化的客户需求重，商业银行必须要开展运营模式的改革才能适应新的金融环境。同样的，运营管理对证券公司存在起着至关重要的作用，证券公司要实现差异化的竞争优势，就必须用柔性化、服务化和产业化的模式来重建运营管理体系[16]。
一个企业的运营管理，在本质上其实就是企业的资源投入转化成用户所需的产出， 这一作业流程过程中实施的组织管理，运营管理通过“输入—转化—输出”的作业流程实施具体的组织控制等活动。证券行业运营管理的定义可以广义的认为是，组织、实施、控制一系列的服务过程，为证券公司提供全面的经营管理工作。而狭义的证券行业运营管理是柜面业务经营的交易处理、柜面渠道服务、信息披露的组织、实施、控制，是单一的窗口与业务实施相关的管理工作。证券行业的运营管理目的是为客户提供金融服务，为自身稳健发展防范风险，为股东创造财富，将这一系列活动进行整合的过程。证券行业运营管理有以下 4 个特点：运营管理是为了将客户的财富信息加工转化，提供高效便捷、无差错的优质财富信息加工服务；制造业的运营过程是以产品为核心内容，服务业是以客户为中心，客户的感受是一系列服务要素的集合体，券商相关的资源供给部门要提供紧密的合作，确保运营运作流程的顺利完成；每一个客户都是独立的个体，券商运营管理需要考虑到客户的同质性与异质性，也需要将客户的需求与产品的营销紧密的结合，使后台作业流程灵活柔韧；券商运营管理服务过程中人员的参与性很强，流程的设计中必然要考虑到操作风险问题，因此应该考虑采用信息技术问题，用系统管控手段。
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（二）业务流程再造理论及应用
流程管理理论又被称为流程再造理论（Business Process Reengineering，BPR），即以实现企业工作生产力最大化、业务流程最优化为目的，通过对企业内部系统、管理模式、政策要求等方面进行变革。这个概念最早由美国的企业管理家迈克尔哈默(Michael hammer)和詹姆斯钱皮(James Champy)提出的，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想，至今已有 30 多年的发展历史，其管理思想历久弥新，已被很多企业运用到企业经营管理实践中。业务流程再造的本质是从根本上对流程进行反思及重新设计，通过资源的整合和优化，以解决原先繁琐、复杂、低效的情况，使企业显著提升质量和效率，降低成本，最大限度地适应经营环境。
流程再造是指根据公司战略调整和商业模式变化，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，对流程进行大刀阔斧似的改变，对以往问题进行根本性的变革，辅以当前高速发展的信息技术，对当前运营流程所产生的普遍性冲突矛盾，零起点重新设计管理及业务流程，实现标准化、自动化的作业。流程再造不再是单个产品生产、单个业务运行的小流程优化，而是跨部门的整个流程重新审视和设计。流程再造不同于流程优化，流程优化是常规的流程管理环节，几乎每天都在进行，但流程再造必须从根源上与旧流程完全不同。证券公司引入柜面业务集中运营模式是典型的流程再造案例。
传统的生产方式已经不适用于当前社会，当前企业更需要明确分工、相互合作、效率加强的运营管理模式，业务流程再造普遍适用于以下三种企业：存在较多问题的企业；目前经营平稳，但潜在风险较大，希望取得改变的企业；事业发展较快，希望超越对手取得突破的企业。S 证券公司目前属于二次创业发展阶段，经营管理较平稳，各方面正在积极寻求改变，从理论上来说，业务流程再造适合 S 证券公司柜面业务运营模式的改革创新。
图 1 证券公司柜面业务运营模式
三、S 证券公司柜面业务运营现状分析 ....................... 12
（一）S 证券公司概况 .............................. 12
1. 公司简介 ...................................... 12
2. 组织架构 .................................... 12
四、国内较成熟的集中运营模式经验借鉴 ................................. 25
（一）顶点集中运营模式-光大证券 ..................................... 25
（二）恒生集中运营模式-方正证券 ..................................... 26
（三）金证集中运营模式-安信证券 .............................. 27
五、S 证券公司柜面业务运营模式优化方案设计 ........................... 29
（一）S 证券公司柜面业务运营模式优化目标 ............................ 29
1. 运营体系效能大幅提升 ........................................... 29
2. 风险管控能力大幅提升 ........................................... 31
六、S 证券公司柜面业务运营模式优化的保障措施
（一）机制保障
1. 专项小组
为确保 S 证券公司的柜面业务运营模式优化项目顺利推进，应成立专门的领导工作小组，领导工作小组作为方案推进的组织机构保障，明确项目目标及各部门工作职责，负责统筹协调各部门间工作分工及各方面的利益关系，对 S 证券公司柜面业务运营模式优化方案实施过程中遇到的问题提出有效的应对措施。通过成立专门的领导工作小组，使 S 证券公司各部门员工对该方案推进的重要性和紧迫性有深入的认识和理解，从而积极配合相关工作开展，并在日常工作中稳步落实并执行相关措施。
因 S 证券公司多个部门均有参与柜面业务运营模式优化项目，应从业务部门、技术部门、合规风控等多个部门抽调业务骨干组建跨部门的专项项目小组，专项项目小组可实行扁平化管理机制，让多个部门之间沟通协调低效问题得到解决，以一个独立的组织形式推动整个项目工作，积极落实项目中各项具体工作，按需灵活调配资源，制定工作计划，按计划执行，并及时进行反馈，反馈发现问题及时进行调整，避免延误工期。
2. 制度准备
为了确保集中运营模式顺利实施，首先要做好相关外部及内部的制度建设，对外，如分支机构当地证监局有监管要求的，应及时向当地证监局报送柜面业务运营模式优化业务方案和技术方案；并且需要按照中国结算要求向其报送实施客户账户业务无纸化签署方式业务及技术实施方案、风险控制方案及合规审查意见书；取得各地监管机构的支持与认可以及中国证券登记结算有限公司的资格获批后方可开展相关系统建设工作。对内，建立柜面业务管理规范细则，用于指导总部各部门及全体分支机构规范有序开展柜面业务；建立柜面业务操作指引，用于指导分支机构柜面业务受理人员业务操作；制定集中作业中心业务办理及业务复核标准，用于指导总部集中作业操作人员规范开展业务办理及业务复核；在人员管理方面，制定分支机构柜员管理办法及总部集中作业中心人员管理，明确柜员及集中作业中心人员资格准入要求、工作职责、管理规范等要求。在绩效考核方面，制定明确清晰且具有可行性的绩效管理办法，量化总部集中作业操作人员考核指标，通过业务审核效率，业务审核时长、业务审核量、风险拦截量等指标进行个人专业能力综合评分。
图 2 S 证券公司组织架构图
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七、结论
本研究以 S 证券公司柜面业务运营模式为对象，运用文献研究法、调查研究法、案例分析法等研究方法，分析了 S 证券公司柜面业务运营现状及现行运营模式存在的主要问题及原因，借鉴国内其他证券公司较成熟的集中运营模式经验，明确了柜面业务运营模式优化的方向，并进行对优化的可行性进行分析，以解决 S 证券公司柜面业务运营方面存在的问题为核心，设计一套切实可行有针对性解决问题的集中运营模式设计方案，也为证券行业内的其他公司在今后的转型中提供了一份有益参考或经验借鉴。此次研究的主要结论如下：
（1）集中运营模式遵循运营“集中管控”原则，将业务服务、合规风险、运营管理三者体系统筹结合，降低了分支机构柜面业务操作难度，提高了业务办理效率，提升了客户体验。
（2）集中运营模式通过标准化、流程化的系统管理，可以进一步提高客户资料电子化水平，加快业务处理速度，从而更高效的执行公司各项制度要求、更有效的防范和控制风险，并将原本分散在各分支机构的操作风险、合规风险、道德风险统一集中到总部，有利于提升总部对柜面业务的管控力。
（3）集中运营模式通过全面铺设业务受理和客户自助办理渠道，通过专业的硬件设备与配套的智能化流程（包括 PC、PAD、VTM、APP、H5 等），实现身份识别、视频服务、录音、录像、签名、资料上传、档案收集等功能，支持柜面业务受理各环节的落地。
（4）集中运营模式改变了分支机构的柜面业务运营管理模式，从组织架构上实现改革，其职能定位从交易通道中介逐步转变为营销中心、财富管理中心、服务推送终端和产品销售窗口。充分发挥分支机构灵活机动的优势，围绕客户需求或痛点提供产品和服务，聚焦于核心的客户需求，采用敏捷的小团队管理方式动作，快速响应客户需求，切实推动S 证券公司由经纪业务向财富管理业务转型。
本论文研究得出的结论是通过在目前的市场环境及国家监管政策的情境下剖析 S 证券公司柜面业务运营管理方面存在的主要问题，进而提出优化运营模式的对策。研究案例仅来源于 S 证券公司，对同行业其他证券公司柜面业务运营管理效能提升参考价值具有局限性。伴随着证券市场的业务、监管等方面的政策出台、企业外部大环境和内部环境的不断变化及信息技术的高速发展，智慧运营、智能 AI 技术应用、大数据分析方面的应用赋能证券公司柜面业务运营管理，在未来的日子中，证券公司柜面业务运营管理方面值得进行持续的分析和更深入研究。
参考文献（略）
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