LT公司集团客户部沟通管控流程研究
时间：2021-02-22 来源：51mbalunwen.com
笔者认为企业在沟通过程中，在对客户进行外部行销的同时，还要对员工（内部客户）进行内部行销，而员工则透过互动行销对客户提供良好的服务。为此，论文分为对内、对外两部分进行了沟通管控体系的设计。
第 1 章 LT 公司集团客户部沟通现状及问题
1.1 LT 公司集团客户部概况及沟通现状
LT 公司集团客户部是 LT 公司最主要的营销团队之一。其业绩的变化会影响到整个公司的绩效发生大幅变动。因此，研究集团客户部的管理显得尤为重要，研究它的沟通管控状况更是重中之重。
1.1.1 LT 公司集团客户部整体情况介绍
LT 公司集团客户部成立于 1998 年，此时通信市场初步形成三足鼎立之态。刚刚从中国电信拆分出去的中国移动势头正猛，与此同时刚组建两年的原中国联通也是对通信市场的巨大蛋糕虎视眈眈。这时候的 LT 公司正面临着腹背受敌的严峻状况，此时，公司领导决定成立专业的集团客户营销团队，以便加强对集团客户的服务及业务推广工作。2008 年 9 月份，国家对原有的 5 家通信行业进行了重新整合，LT 公司的队伍更加壮大，集团客户部也由原来的 7 人小组发展成为 180 人的庞大营销专业团队。企业的融合不是简单的人力和资本的融合，更是一种企业文化的融合。整合之初，企业的文化冲突与理念差异在短时间内就爆发出来。这时候的企业内部沟通问题显现的尤为明显，在这种大气候的影响下，员工的情绪势必会受到影响，在对外业务工作的处理上也是显得心不在焉。这种状况势必会引起客户满意率的降低，投诉率的升高。
目前，LT 公司集团客户部属于 LT 公司的一级部门，整体划分为集团客户一部和集团客户二部。集团客户一部主要是负责名单制一层大客户，集团客户二部主要负责商务客户及二层大客户。此文以下所涉及部门均以集团客户一部作为案例部门。
...................
1.2 LT 公司集团客户部沟通过程中存在的典型问题
根据客户投诉率的提高以及员工内部沟通不畅的情况时有发生，笔者认真做了细致的市场调研，通过采用网上访问式的问卷方式，获取了大量第一手信息资料。
在实际问卷中，通过互联网系统向客户及内部员工共发问卷 150 份，回收有效问卷 117 份。为了节省被调查者时间，更好的突出问题所在，此次问卷均采用封闭式问题。10 个问题结果可通过如下饼图显示：
........................
第 2 章 LT 公司集团客户部沟通障碍分析
2.1 个体障碍
个体障碍主要是包括人们不同心理特征、认知状态、信任程度、情绪控制等因素产生的沟通障碍以及个人的沟通技巧存在差异所造成的障碍。
2.1.1 心理障碍
（1）缺乏信任导致无法沟通
亚里士多德曾说过：“一个讲话人的行为表现如果被接受者认为是良好的、聪明的、善意的，那么其说服效果会大大增加。”可见，沟通双方的信任度对于沟通的效果起到至关重要的作用。一个你根本不信任的人与你还谈何沟通。相互之间缺乏信任那么即使沟通也是无效的。
前一阶段 LT 公司曾经因为“假员工事件”而备受广大消费者质疑。社会上的一些不法分子冒充 LT 公司的营销人员上门销售 IP 电话卡，非法敛财，致使不少消费者受骗。LT 公司因此受到质量监管部门的清查与客户投诉。一时间，广大消费者对 LT 公司的产品充满质疑。那期间，我们公司的销售额急剧下降，客户投诉率不断创“新高”。尽管我们竭尽全力去与消费者进行沟通，但效果甚微。直到事情的真相曝光之后，LT 公司的生产经营才恢复正常。
这是一个值得我们认真思考的现象，沟通者的高可信度是一切沟通的前提条件，牢固的信任以诚实可信为基础，彼此之间越是以诚相待，双方达成一致的可能性越大，否则，对于沟通双方来说是在浪费时间与降低效率。
...................
2.2 组织障碍
2.2.1 组织结构障碍
LT 公司集团客户部的信息沟通障碍产生的原因与组织结构的不合理有很大的关系。集团部管理层次、管理部门太多，使得员工在上行沟通和下行沟通过程中都会发生许多信息损失。下图是集团客户的组织架构。
反馈，是沟通过程的一部分，即是指信息接受者给信息发送者一个回应，告知信息已经收到，以及理解信息的程度。 为了从周围获取有价值的反馈信息，我们可以遵守 4S（Sincerity 真诚，Specificity 具体，Safety 安全，Self-critique 自我批评）策略1。尽管反馈在我们工作中非常重要，但是经常性、及时性的反馈却并不是常见，因为很少有企业重视反馈机制的完善。
反馈渠道不顺畅几乎是每个企业都存在的比较实际的问题。企业的机构设置越复杂，其沟通越困难。在对内沟通上，基层员工的各种建议及建设性方案都不能及时反馈到决策层，决策层的决策与命令也无法真实传达到基层。在对外沟通上，由于沟通渠道有限，客户的真实需求不能及时反馈至公司，公司的产品信息到达客户手里时也会产生信息延时与失真。这些沟通问题都会对企业的生存与发展产生阻碍。
.........................
第 3 章 LT 公司集团客户部沟通管控流程的构建.......................14
3.1 沟通管控流程构建的原则 ..........................14
3.2 集团客户部内部沟通管控标准化流程设计 ....................16
3.3 集团客户部外部沟通管控标准化流程设计 ................20
第 4 章 LT 公司沟通管控流程的实施保障.....................29
4.1 培植企业核心价值观 .............................29
4.2 设立适合沟通的组织机构 ...............................30
4.3 健全沟通考核制度 .......................31
第 4 章 LT 公司沟通管控流程的实施保障
4.1 培植企业核心价值观
4.1.1 把握企业管理与沟通的关系
沟通是企业管理的核心和基础，是企业成败的关键。判定一个公司的可持续发展能力不仅要看企业的收益报表上的数字及服务客户与产品销售的数量，更重要的事看它是否具备创造一种企业与员工都需要的工作环境的能力。而这种环境的创造在很大程度上取决于管理者与员工是否相知，是否保持良好的沟通状态。
4.1.2 发挥企业文化对于沟通的作用
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成并外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一，它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次6。
在一个企业中，良好的沟通氛围的形成，一定要建立在“真、善、美和诚实守信”这样一些基本的道德准则与行为规范的基础之上才行。因此，企业文化对于沟通起到方向性的引导作用。譬如，在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工可以就某一问题直接和总裁对话，公司还鼓励越级报告制度。这种企业文化使得员工之间都能够互相尊重、互相监督，消除了抵触与对抗。
.....................
结论
沟通与管理密不可分，成功的管理需要有效的沟通来促成。在日益激烈的市场竞争环境中，顺畅的沟通不仅是企业保持活力的有效保障，更是企业达到有效管理的重要途径。企业在沟通过程中，在对客户进行外部行销的同时，还要对员工（内部客户）进行内部行销，而员工则透过互动行销对客户提供良好的服务。为此，论文分为对内、对外两部分进行了沟通管控体系的设计。
1．集团客户部内部沟通的沟通管控体系。企业对内部沟通的信息反馈渠道主要有：设立员工意见反馈中心、实施例会制度、设立高管开放日、定期举行员工协调会。沟通效果评估主要采用：员工公开打分制度、跨本门满意度调查以及沟通不畅举报制度等。设计了标准的内部沟通流程图，员工按照表单的各个环节进行控制，能够真正达到沟通的有效性和工作效率的提升。这些沟通管控体系的构建，有利于企业快速获得问题、解决问题；有利于企业各项政策自上而下的传递与贯彻；有利于有效制约员工的沟通习惯与沟通行为，客观反应员工的沟通效果，为企业提供了信息反馈的有效获取途径；有利于真实反映沟通过程中存在的问题，直接评估出沟通效果。
2．集团客户部外部沟通管控体系。这部分分为六阶段进行研究：第一阶段--事前准备，识别自己的目标。在沟通之前一定要做好充足的准备工作，做到知己知彼才能在沟通中占有主动权，灵活应对沟通过程中出现的各种问题，赢得对方好感与信任，提高沟通的成功率及沟通的效率。第二阶段-- 开始沟通，并确认对方状况。开始沟通，确认对方状况是一个非常重要的环节，这一环节中，应细致观察客户的情绪及所处的状况。客户与沟通者接触所感受到得信息就会直接影响客户对于沟通者及其所沟通内容的兴趣度，它可以直接决定沟通的成败。 第三阶段--深入交流，双方交换意见。这一阶段的主要工作就是要把所交流的内容与观点通过语言表述清楚，让对方听明白，只有彼此有了一定的认识，才能进一步谈到接受与否。双方交流各自的观点与意见是推动沟通继续的有效手段。第四阶段--针对矛盾，处理异议。
参考文献（略）
第 1 章 LT 公司集团客户部沟通现状及问题
1.1 LT 公司集团客户部概况及沟通现状
LT 公司集团客户部是 LT 公司最主要的营销团队之一。其业绩的变化会影响到整个公司的绩效发生大幅变动。因此，研究集团客户部的管理显得尤为重要，研究它的沟通管控状况更是重中之重。
1.1.1 LT 公司集团客户部整体情况介绍
LT 公司集团客户部成立于 1998 年，此时通信市场初步形成三足鼎立之态。刚刚从中国电信拆分出去的中国移动势头正猛，与此同时刚组建两年的原中国联通也是对通信市场的巨大蛋糕虎视眈眈。这时候的 LT 公司正面临着腹背受敌的严峻状况，此时，公司领导决定成立专业的集团客户营销团队，以便加强对集团客户的服务及业务推广工作。2008 年 9 月份，国家对原有的 5 家通信行业进行了重新整合，LT 公司的队伍更加壮大，集团客户部也由原来的 7 人小组发展成为 180 人的庞大营销专业团队。企业的融合不是简单的人力和资本的融合，更是一种企业文化的融合。整合之初，企业的文化冲突与理念差异在短时间内就爆发出来。这时候的企业内部沟通问题显现的尤为明显，在这种大气候的影响下，员工的情绪势必会受到影响，在对外业务工作的处理上也是显得心不在焉。这种状况势必会引起客户满意率的降低，投诉率的升高。
目前，LT 公司集团客户部属于 LT 公司的一级部门，整体划分为集团客户一部和集团客户二部。集团客户一部主要是负责名单制一层大客户，集团客户二部主要负责商务客户及二层大客户。此文以下所涉及部门均以集团客户一部作为案例部门。
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1.2 LT 公司集团客户部沟通过程中存在的典型问题
根据客户投诉率的提高以及员工内部沟通不畅的情况时有发生，笔者认真做了细致的市场调研，通过采用网上访问式的问卷方式，获取了大量第一手信息资料。
在实际问卷中，通过互联网系统向客户及内部员工共发问卷 150 份，回收有效问卷 117 份。为了节省被调查者时间，更好的突出问题所在，此次问卷均采用封闭式问题。10 个问题结果可通过如下饼图显示：
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第 2 章 LT 公司集团客户部沟通障碍分析
2.1 个体障碍
个体障碍主要是包括人们不同心理特征、认知状态、信任程度、情绪控制等因素产生的沟通障碍以及个人的沟通技巧存在差异所造成的障碍。
2.1.1 心理障碍
（1）缺乏信任导致无法沟通
亚里士多德曾说过：“一个讲话人的行为表现如果被接受者认为是良好的、聪明的、善意的，那么其说服效果会大大增加。”可见，沟通双方的信任度对于沟通的效果起到至关重要的作用。一个你根本不信任的人与你还谈何沟通。相互之间缺乏信任那么即使沟通也是无效的。
前一阶段 LT 公司曾经因为“假员工事件”而备受广大消费者质疑。社会上的一些不法分子冒充 LT 公司的营销人员上门销售 IP 电话卡，非法敛财，致使不少消费者受骗。LT 公司因此受到质量监管部门的清查与客户投诉。一时间，广大消费者对 LT 公司的产品充满质疑。那期间，我们公司的销售额急剧下降，客户投诉率不断创“新高”。尽管我们竭尽全力去与消费者进行沟通，但效果甚微。直到事情的真相曝光之后，LT 公司的生产经营才恢复正常。
这是一个值得我们认真思考的现象，沟通者的高可信度是一切沟通的前提条件，牢固的信任以诚实可信为基础，彼此之间越是以诚相待，双方达成一致的可能性越大，否则，对于沟通双方来说是在浪费时间与降低效率。
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2.2 组织障碍
2.2.1 组织结构障碍
LT 公司集团客户部的信息沟通障碍产生的原因与组织结构的不合理有很大的关系。集团部管理层次、管理部门太多，使得员工在上行沟通和下行沟通过程中都会发生许多信息损失。下图是集团客户的组织架构。
反馈，是沟通过程的一部分，即是指信息接受者给信息发送者一个回应，告知信息已经收到，以及理解信息的程度。 为了从周围获取有价值的反馈信息，我们可以遵守 4S（Sincerity 真诚，Specificity 具体，Safety 安全，Self-critique 自我批评）策略1。尽管反馈在我们工作中非常重要，但是经常性、及时性的反馈却并不是常见，因为很少有企业重视反馈机制的完善。
反馈渠道不顺畅几乎是每个企业都存在的比较实际的问题。企业的机构设置越复杂，其沟通越困难。在对内沟通上，基层员工的各种建议及建设性方案都不能及时反馈到决策层，决策层的决策与命令也无法真实传达到基层。在对外沟通上，由于沟通渠道有限，客户的真实需求不能及时反馈至公司，公司的产品信息到达客户手里时也会产生信息延时与失真。这些沟通问题都会对企业的生存与发展产生阻碍。
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第 3 章 LT 公司集团客户部沟通管控流程的构建.......................14
3.1 沟通管控流程构建的原则 ..........................14
3.2 集团客户部内部沟通管控标准化流程设计 ....................16
3.3 集团客户部外部沟通管控标准化流程设计 ................20
第 4 章 LT 公司沟通管控流程的实施保障.....................29
4.1 培植企业核心价值观 .............................29
4.2 设立适合沟通的组织机构 ...............................30
4.3 健全沟通考核制度 .......................31
第 4 章 LT 公司沟通管控流程的实施保障
4.1 培植企业核心价值观
4.1.1 把握企业管理与沟通的关系
沟通是企业管理的核心和基础，是企业成败的关键。判定一个公司的可持续发展能力不仅要看企业的收益报表上的数字及服务客户与产品销售的数量，更重要的事看它是否具备创造一种企业与员工都需要的工作环境的能力。而这种环境的创造在很大程度上取决于管理者与员工是否相知，是否保持良好的沟通状态。
4.1.2 发挥企业文化对于沟通的作用
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成并外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一，它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次6。
在一个企业中，良好的沟通氛围的形成，一定要建立在“真、善、美和诚实守信”这样一些基本的道德准则与行为规范的基础之上才行。因此，企业文化对于沟通起到方向性的引导作用。譬如，在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工可以就某一问题直接和总裁对话，公司还鼓励越级报告制度。这种企业文化使得员工之间都能够互相尊重、互相监督，消除了抵触与对抗。
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结论
沟通与管理密不可分，成功的管理需要有效的沟通来促成。在日益激烈的市场竞争环境中，顺畅的沟通不仅是企业保持活力的有效保障，更是企业达到有效管理的重要途径。企业在沟通过程中，在对客户进行外部行销的同时，还要对员工（内部客户）进行内部行销，而员工则透过互动行销对客户提供良好的服务。为此，论文分为对内、对外两部分进行了沟通管控体系的设计。
1．集团客户部内部沟通的沟通管控体系。企业对内部沟通的信息反馈渠道主要有：设立员工意见反馈中心、实施例会制度、设立高管开放日、定期举行员工协调会。沟通效果评估主要采用：员工公开打分制度、跨本门满意度调查以及沟通不畅举报制度等。设计了标准的内部沟通流程图，员工按照表单的各个环节进行控制，能够真正达到沟通的有效性和工作效率的提升。这些沟通管控体系的构建，有利于企业快速获得问题、解决问题；有利于企业各项政策自上而下的传递与贯彻；有利于有效制约员工的沟通习惯与沟通行为，客观反应员工的沟通效果，为企业提供了信息反馈的有效获取途径；有利于真实反映沟通过程中存在的问题，直接评估出沟通效果。
2．集团客户部外部沟通管控体系。这部分分为六阶段进行研究：第一阶段--事前准备，识别自己的目标。在沟通之前一定要做好充足的准备工作，做到知己知彼才能在沟通中占有主动权，灵活应对沟通过程中出现的各种问题，赢得对方好感与信任，提高沟通的成功率及沟通的效率。第二阶段-- 开始沟通，并确认对方状况。开始沟通，确认对方状况是一个非常重要的环节，这一环节中，应细致观察客户的情绪及所处的状况。客户与沟通者接触所感受到得信息就会直接影响客户对于沟通者及其所沟通内容的兴趣度，它可以直接决定沟通的成败。 第三阶段--深入交流，双方交换意见。这一阶段的主要工作就是要把所交流的内容与观点通过语言表述清楚，让对方听明白，只有彼此有了一定的认识，才能进一步谈到接受与否。双方交流各自的观点与意见是推动沟通继续的有效手段。第四阶段--针对矛盾，处理异议。
参考文献（略）
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