新零售业态下海尔彩电转型方案战略管理研究
时间：2020-07-09 来源：51mbalunwen
本文是一篇战略管理论文研究，本文从介绍新零售的本质开始，将新零售这种新型商业模式进行了比较深入的剖析。新零售兼具线下实体零售和线上电商的某些特征，它是线上、线下和现代智慧物流充分融合的产物。众所周知，任何一种新型商业文明的诞生，都有其内驱力和外驱力。从外部看，传统零售的创新与升级，归根结底是消费升级的产物，消费者日益苛刻的消费需求在倒逼商家与时俱进，进行转型。从内部看，传统零售自身的一些短板和痛点，使其在面临商业新环境、满足新时期消费者需求时有些捉襟见肘不得不进行自我革命。
第一章 绪论
第一节 研究背景与意义
一、研究背景
2019 年我国 5G 商用时代正式开启，依托 5G 及物联网、大数据、区块链等新技术，“新零售”服务可以帮助消费者在不同的时间和地点享受到同一高品质的服务。中国电子商务网络零售走过了 20 年左右的发展历程，期间经历了一系列业态演变，对传统实体零售也造成了重大冲击。如今在信息技术、消费升级、竞争态势等多重因素驱动下，零售业又迎来新的转变时机，即“线上+线下+物流”深度融合的“新零售”。
旧零售时代随着消费者需求的变化以及市场竞争的不断加剧，缺陷逐渐暴露出来。纯零售实体店受区域、成本、商品种类等因素的影响严重。新零售的产生，既是时代的产物，也是经济趋势的必然。在消费升级的趋势下，纯经济实体已经不能满足消费者需求，传统企业需要进入新产品、新体验、新服务的全新发展阶段，所以，新零售的发展已经成为传统企业探寻未来发展的新话题。
自 2009 年阿里巴巴集团开始策划“双十一购物节”以来，短短九年时间，从最初的 5200 万元销售额，到 2017 年的 1682 亿元，实现了三千多倍的增长，如图 1-1 所示。
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第一节 2019 彩电市场概况 ............................ 16
第二节 2019 年线上线下彩电市场发展特点 ....................... 17
第四章 海尔彩电新零售业态下存在问题分析 ............... 20
第一节 海尔彩电介绍 .............................. 20
一、海尔彩电简介 ............................. 20
二、海尔彩电线上、线下销售渠道分类以及特征介绍 .......................... 21
第五章 海尔彩电新零售转型方案 ......................... 34
第一节 海尔彩电战略转型“智慧家庭” ............................. 34
一、“海尔智慧家庭”战略介绍 ................................... 34
二、海尔彩电在“智慧家庭”战略中的渠道策略及发展方案 .................. 36
第六章 结论与研究展望
第一节 研究结论
本文从介绍新零售的本质开始，将新零售这种新型商业模式进行了比较深入的剖析。新零售兼具线下实体零售和线上电商的某些特征，它是线上、线下和现代智慧物流充分融合的产物。众所周知，任何一种新型商业文明的诞生，都有其内驱力和外驱力。从外部看，传统零售的创新与升级，归根结底是消费升级的产物，消费者日益苛刻的消费需求在倒逼商家与时俱进，进行转型。从内部看，传统零售自身的一些短板和痛点，使其在面临商业新环境、满足新时期消费者需求时有些捉襟见肘不得不进行自我革命。
通过对海尔彩电在新零售转型中实际遇到的困难分析与研究，给出了相应的解决方案。
第一章 绪论
第一节 研究背景与意义
一、研究背景
2019 年我国 5G 商用时代正式开启，依托 5G 及物联网、大数据、区块链等新技术，“新零售”服务可以帮助消费者在不同的时间和地点享受到同一高品质的服务。中国电子商务网络零售走过了 20 年左右的发展历程，期间经历了一系列业态演变，对传统实体零售也造成了重大冲击。如今在信息技术、消费升级、竞争态势等多重因素驱动下，零售业又迎来新的转变时机，即“线上+线下+物流”深度融合的“新零售”。
旧零售时代随着消费者需求的变化以及市场竞争的不断加剧，缺陷逐渐暴露出来。纯零售实体店受区域、成本、商品种类等因素的影响严重。新零售的产生，既是时代的产物，也是经济趋势的必然。在消费升级的趋势下，纯经济实体已经不能满足消费者需求，传统企业需要进入新产品、新体验、新服务的全新发展阶段，所以，新零售的发展已经成为传统企业探寻未来发展的新话题。
自 2009 年阿里巴巴集团开始策划“双十一购物节”以来，短短九年时间，从最初的 5200 万元销售额，到 2017 年的 1682 亿元，实现了三千多倍的增长，如图 1-1 所示。
第二节 研究内容与方法
一、研究对象和研究内容
（一）研究对象
海尔彩电新零售转型方案，方案包括有：战略转型之智慧家庭、线上线下的渠道融合之全网策略、销售人员转型之合伙人机制。
（二）研究内容
本文主要聚焦于海尔彩电新零售转型方案以及其落地实施，和未来发展方向。在文章中先对新零售本质、进化路径以及全部渠道融合的模式进行了研究。在对彩电市场现状研究的同时，引申到对海尔电视的新零售转型方案的研究，同时介绍了转型方案的保障与实施。
一、研究对象和研究内容
（一）研究对象
海尔彩电新零售转型方案，方案包括有：战略转型之智慧家庭、线上线下的渠道融合之全网策略、销售人员转型之合伙人机制。
（二）研究内容
本文主要聚焦于海尔彩电新零售转型方案以及其落地实施，和未来发展方向。在文章中先对新零售本质、进化路径以及全部渠道融合的模式进行了研究。在对彩电市场现状研究的同时，引申到对海尔电视的新零售转型方案的研究，同时介绍了转型方案的保障与实施。
本文共有六章，现将每章的大致内容介绍如下：
第一章 绪论
本章从本文的研究背景、研究意义及所采用的研究背景、意义方法和内容进行了相应介绍。
第二章 新零售业态的理论与相关研究综述的
本章集中介绍了新零售的成因、进化及本质并结合国内外新零售理论对新零售理论进行了大致说明。
第三章 新零售背景下彩电行业分析
在这一章里首先对彩电行业的现状和趋势进行了分析，彩电整个业态，由于受到小屏幕的冲击，处于下滑的状态。然后介绍了彩电行业各品牌线上线下销售趋势，线上销售额的倍速增长，给线下销售渠道带来冲击。
第四章 海尔彩电新零售业态下存在问题分析
本章分析了海尔彩电在行业下滑的大背景下，又同时面临新零售转型的紧要关头，自身运营所面临的困难与问题。
第五章 海尔彩电新零售转型方案本章从三个角度给出了海尔彩电新零售转型方案以及实施的保障措施。这三个角度分别是，战略转型之智慧家庭；渠道融合之全网策略；人的转型之合伙人机制。
第六章 结论与研究展望
本章通过总结找出本文不足之处的同时，也提出对未来的展望。
家电市场格局骤变，电商的价格冲击线下、用户需求多样化，线下渠道各电视品牌为生死存亡激烈竞争。为了适应市场行情，海尔彩电应当以用户为主导，为用户提供更优质贴合的线下服务，达到线上线下的融合。以海尔整套、海尔专卖店为优势的海尔电视，抓住行业洗牌的机会，以新零售转型为切入点提升行业竞争力以高效的互联网手段实现海尔电视业绩增长。
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第二章 新零售业态的理论与相关研究综述
第一节 新零售的成因、进化及本质
一、新零售的诞生
由于传统零售和传统的电商的局限性，新零售应运而生。传统零售受到经营时间和经营空间的限制，一方面经营成本过高，经营效率低下；另一方面也无法满足客户随时随地消费的需求，发展空间受限。传统的电商纯粹线上的模式无法为用户提供面对面的直接体验，用户下单和收获中间有一个时间差，也会导致不良体验，是其先天短板。马云曾指出：单纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。
（一）传统零售的生产要素是“人、货、场”
第三章 新零售背景下彩电行业分析 ....................... 16第一章 绪论
本章从本文的研究背景、研究意义及所采用的研究背景、意义方法和内容进行了相应介绍。
第二章 新零售业态的理论与相关研究综述的
本章集中介绍了新零售的成因、进化及本质并结合国内外新零售理论对新零售理论进行了大致说明。
第三章 新零售背景下彩电行业分析
在这一章里首先对彩电行业的现状和趋势进行了分析，彩电整个业态，由于受到小屏幕的冲击，处于下滑的状态。然后介绍了彩电行业各品牌线上线下销售趋势，线上销售额的倍速增长，给线下销售渠道带来冲击。
第四章 海尔彩电新零售业态下存在问题分析
本章分析了海尔彩电在行业下滑的大背景下，又同时面临新零售转型的紧要关头，自身运营所面临的困难与问题。
第五章 海尔彩电新零售转型方案本章从三个角度给出了海尔彩电新零售转型方案以及实施的保障措施。这三个角度分别是，战略转型之智慧家庭；渠道融合之全网策略；人的转型之合伙人机制。
第六章 结论与研究展望
本章通过总结找出本文不足之处的同时，也提出对未来的展望。
家电市场格局骤变，电商的价格冲击线下、用户需求多样化，线下渠道各电视品牌为生死存亡激烈竞争。为了适应市场行情，海尔彩电应当以用户为主导，为用户提供更优质贴合的线下服务，达到线上线下的融合。以海尔整套、海尔专卖店为优势的海尔电视，抓住行业洗牌的机会，以新零售转型为切入点提升行业竞争力以高效的互联网手段实现海尔电视业绩增长。
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第二章 新零售业态的理论与相关研究综述
第一节 新零售的成因、进化及本质
一、新零售的诞生
由于传统零售和传统的电商的局限性，新零售应运而生。传统零售受到经营时间和经营空间的限制，一方面经营成本过高，经营效率低下；另一方面也无法满足客户随时随地消费的需求，发展空间受限。传统的电商纯粹线上的模式无法为用户提供面对面的直接体验，用户下单和收获中间有一个时间差，也会导致不良体验，是其先天短板。马云曾指出：单纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。
（一）传统零售的生产要素是“人、货、场”
电商的生产要素是“人、货、场”，新零售的本质也是“人、货、场”，三者并没有本质区别，新零售只不过是对前两者的商业要素进行了重构。正如阿里巴巴集团提出的新零售战略思路：以淘宝的天猫为主要阵地，通过数据的运用，帮助品牌企业乃至整个商业对“人、货、场”商业元素进行重构。
不论旧零售，还是新零售，都脱离不开“人、货、场”三个核心要素，而国内各类新零售业态的快速崛起，则主要是得益于云计算、物联网、大数据和人工智能等新技术所提供的软硬件基础，同时需强调，线上线下一体化与融合，同时也离不开高度发达的现代物流快递行业，使得线上和线下融为一体能够变为现实。
不论旧零售，还是新零售，都脱离不开“人、货、场”三个核心要素，而国内各类新零售业态的快速崛起，则主要是得益于云计算、物联网、大数据和人工智能等新技术所提供的软硬件基础，同时需强调，线上线下一体化与融合，同时也离不开高度发达的现代物流快递行业，使得线上和线下融为一体能够变为现实。
（二）从线下走到了线上，线上走到线下
首先是传统零售业的集体“触网”，走到了线上，纷纷开设线上商城和基于各大电商平台的官方旗舰店，2012 年前后，大批传统零售商和传统品牌开始发力于网上，它们将线下商品、将企业的部分运营能力和资源投放到网络渠道，爆发出了惊人的能量和增量。
另有一个值得关注的趋势是，曾经讲线下实体零售逼得无退路的电商巨头，而今纷纷进军线下，设立实体店，选择了站到了自己的对立面。据报道，电商巨头亚马逊的首家线下实体书店，位于西雅图的“AmazonBooks”线下书店，已经于 2015 年 11 月 3 日正式对外营业，“AmazonBooks”展示出来的都是 4 星以上评论的图书，当顾客扫描“二维码”之后，就可直接从手机上看到其他用户对图书的评论。这是亚马逊“逆袭线下”的第一步，目的是离消费者更近，为他们提供更好的消费体验。
首先是传统零售业的集体“触网”，走到了线上，纷纷开设线上商城和基于各大电商平台的官方旗舰店，2012 年前后，大批传统零售商和传统品牌开始发力于网上，它们将线下商品、将企业的部分运营能力和资源投放到网络渠道，爆发出了惊人的能量和增量。
另有一个值得关注的趋势是，曾经讲线下实体零售逼得无退路的电商巨头，而今纷纷进军线下，设立实体店，选择了站到了自己的对立面。据报道，电商巨头亚马逊的首家线下实体书店，位于西雅图的“AmazonBooks”线下书店，已经于 2015 年 11 月 3 日正式对外营业，“AmazonBooks”展示出来的都是 4 星以上评论的图书，当顾客扫描“二维码”之后，就可直接从手机上看到其他用户对图书的评论。这是亚马逊“逆袭线下”的第一步，目的是离消费者更近，为他们提供更好的消费体验。
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第二节 新零售国内外研究综述
一、新零售的理论发展脉络
虽然“新零售”的概念在 2016 年才正出式提出，但它并非无源之水，其理论内核可追溯至 1958 年的“零售之轮”理论，后历经五个零售理论的阶段性发展才得以形成。1958 年，哈佛商学院的 M.P 麦克内尔提出了低价新零售业态的循环圈，解释了新型零售业态更迭的价格作用机制。1966 年，丹麦的尼尔森提出了“真空地带理论”，在原有价格作用机制基础上融入了消费者偏好，进一步完善了零售理论。1996 年，日本学者中西正雄所提出的新“零售之轮”理论则从技术革新角度阐述了零售业态更迭。2011 年，电子商务领域出现了“O2O”零售概念，具体包括线上指向线下的零售融合、线下指向线上的零售融合两种模式，并阐述了线上线下的渠道并轨的新零售业态。同一年，美国学者 Darrell Rigby 提出了全渠道零售，即将实体店与网络零售全面融合的渠道实践模式，其实质是 O in O。正是吸收了这五个零售理论的合理内核，新零售理论才得以产生。
二、新零售国内外研究进展
目前，国内关于新零售的研究主要集中于以下四个方面：一是新零售理论驱动路径的研究。零售之轮、新“零售之轮”理论是新零售的理论支撑，而全渠道零售则是新零售的基石。二是新零售内涵、本质的研究。目前很多学者认为新零售的核心是基于物流体系上的线上线下深入融合，其本质在于重构人货场而产生全新的商业业态。三是新零售产生的动因分析。新零售的产生一方面是由于传统的电商红利正逐渐萎缩，另一方面传统线下零售门店正面临寒冬。除此之外，消费需求变化及信息技术也是新零售产生的动因。四是新零售趋势研究。网络零售“下线”、传统零售“上线”及体验为中心的三方面实践动向等。
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第二节 新零售国内外研究综述
一、新零售的理论发展脉络
虽然“新零售”的概念在 2016 年才正出式提出，但它并非无源之水，其理论内核可追溯至 1958 年的“零售之轮”理论，后历经五个零售理论的阶段性发展才得以形成。1958 年，哈佛商学院的 M.P 麦克内尔提出了低价新零售业态的循环圈，解释了新型零售业态更迭的价格作用机制。1966 年，丹麦的尼尔森提出了“真空地带理论”，在原有价格作用机制基础上融入了消费者偏好，进一步完善了零售理论。1996 年，日本学者中西正雄所提出的新“零售之轮”理论则从技术革新角度阐述了零售业态更迭。2011 年，电子商务领域出现了“O2O”零售概念，具体包括线上指向线下的零售融合、线下指向线上的零售融合两种模式，并阐述了线上线下的渠道并轨的新零售业态。同一年，美国学者 Darrell Rigby 提出了全渠道零售，即将实体店与网络零售全面融合的渠道实践模式，其实质是 O in O。正是吸收了这五个零售理论的合理内核，新零售理论才得以产生。
二、新零售国内外研究进展
目前，国内关于新零售的研究主要集中于以下四个方面：一是新零售理论驱动路径的研究。零售之轮、新“零售之轮”理论是新零售的理论支撑，而全渠道零售则是新零售的基石。二是新零售内涵、本质的研究。目前很多学者认为新零售的核心是基于物流体系上的线上线下深入融合，其本质在于重构人货场而产生全新的商业业态。三是新零售产生的动因分析。新零售的产生一方面是由于传统的电商红利正逐渐萎缩，另一方面传统线下零售门店正面临寒冬。除此之外，消费需求变化及信息技术也是新零售产生的动因。四是新零售趋势研究。网络零售“下线”、传统零售“上线”及体验为中心的三方面实践动向等。
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第一节 2019 彩电市场概况 ............................ 16
第二节 2019 年线上线下彩电市场发展特点 ....................... 17
第四章 海尔彩电新零售业态下存在问题分析 ............... 20
第一节 海尔彩电介绍 .............................. 20
一、海尔彩电简介 ............................. 20
二、海尔彩电线上、线下销售渠道分类以及特征介绍 .......................... 21
第五章 海尔彩电新零售转型方案 ......................... 34
第一节 海尔彩电战略转型“智慧家庭” ............................. 34
一、“海尔智慧家庭”战略介绍 ................................... 34
二、海尔彩电在“智慧家庭”战略中的渠道策略及发展方案 .................. 36
第五章 海尔彩电新零售转型方案
第一节 海尔彩电战略转型“智慧家庭”
在新零售业态下面临销售渠道危机的不仅仅是海尔彩电，海尔集团作为传统家电生产企业，新零售转型同样势在必行。海尔集团是全球白色家电第一名，具有丰富的渠道和产品资源，海尔集团的转型采用的是把所有产品整合起来，以成套家电的私人定制的方式，推行智能化家居模式。用户网上下单，线下承接服务，物流统仓统配的流程，从单纯的卖货转型为以体验和服务为主的运营模式。
第一节 海尔彩电战略转型“智慧家庭”
在新零售业态下面临销售渠道危机的不仅仅是海尔彩电，海尔集团作为传统家电生产企业，新零售转型同样势在必行。海尔集团是全球白色家电第一名，具有丰富的渠道和产品资源，海尔集团的转型采用的是把所有产品整合起来，以成套家电的私人定制的方式，推行智能化家居模式。用户网上下单，线下承接服务，物流统仓统配的流程，从单纯的卖货转型为以体验和服务为主的运营模式。
一、“海尔智慧家庭”战略介绍
日前，“海尔智家”通过 1 张新名片向公众展示了其新形象、新赛道、新成果、新时代。“海尔智慧家庭”作为“海尔智家”物联网时代生态品牌战略的核心板块，在这里将用直观、精准的方式——数字，进行介绍。
（一）、“海尔智慧家庭”是什么
物联网时代，“海尔智慧家庭”以“5+7+N”全场景定制化成套解决方案创生态品牌引领，为全球用户定制美好生活。“5”：智慧客厅、智慧厨房、智慧卧室、智慧浴室、智慧阳台 5 大生活空间。“7”：全屋用水、全屋空气、全屋洗护、全屋安防、全屋娱乐、全家健康、全家美食 7 大全屋解决方案。“N”：N 是个性化场景，代表用户可以自由定制。“7”大品牌集群：海尔、卡萨帝、统帅、GE Appliances、日本 AQUA、新西兰斐雪派克以及意大利 Candy。
（二）、“海尔智慧家庭”生活场景
“海尔智家”聚焦智慧家庭，始终围绕“1”个原点——以用户需求为中心，超越行业聚焦的连接家电实现连接生活，成为“美好生活方式”提供商。
（一）、“海尔智慧家庭”是什么
物联网时代，“海尔智慧家庭”以“5+7+N”全场景定制化成套解决方案创生态品牌引领，为全球用户定制美好生活。“5”：智慧客厅、智慧厨房、智慧卧室、智慧浴室、智慧阳台 5 大生活空间。“7”：全屋用水、全屋空气、全屋洗护、全屋安防、全屋娱乐、全家健康、全家美食 7 大全屋解决方案。“N”：N 是个性化场景，代表用户可以自由定制。“7”大品牌集群：海尔、卡萨帝、统帅、GE Appliances、日本 AQUA、新西兰斐雪派克以及意大利 Candy。
（二）、“海尔智慧家庭”生活场景
“海尔智家”聚焦智慧家庭，始终围绕“1”个原点——以用户需求为中心，超越行业聚焦的连接家电实现连接生活，成为“美好生活方式”提供商。
在物联网时代，海尔智慧家庭不止是家电的连接，还是生活的连接。家电的连接以“产品为中心”，生活的连接则是以“用户为中心”。海尔智慧家庭在 5大生活空间里的 N 个场景就是从用户需求出发，从而实现了个性化定制的场景服务。当你走在路上，收到朋友已到家门口的提醒。你可以通过海尔智慧家庭安防系统，让朋友先进家门。还可以启动回家模式，让家里的空调调至舒适的温度，打开电视，让朋友等待时不会无聊。当你到家后，不用担心陪朋友吃什么。智慧厨房里的智能冰箱可以为你进行配菜，推荐食谱，并与其他厨电设备联动，制作出可口佳肴。享用完大餐后，语音通知洗碗机便可开启清洗程序，不用两人争抢。看电视时，只需要对着电视喊出想看的节目，可以通过电视打视频电话，随时可以看超高清 8K 影视坐在家里就能感受影院效果，以上场景都不需要遥控器，实现电视与主人的智能场景对话。
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第六章 结论与研究展望
第一节 研究结论
本文从介绍新零售的本质开始，将新零售这种新型商业模式进行了比较深入的剖析。新零售兼具线下实体零售和线上电商的某些特征，它是线上、线下和现代智慧物流充分融合的产物。众所周知，任何一种新型商业文明的诞生，都有其内驱力和外驱力。从外部看，传统零售的创新与升级，归根结底是消费升级的产物，消费者日益苛刻的消费需求在倒逼商家与时俱进，进行转型。从内部看，传统零售自身的一些短板和痛点，使其在面临商业新环境、满足新时期消费者需求时有些捉襟见肘不得不进行自我革命。
通过对海尔彩电在新零售转型中实际遇到的困难分析与研究，给出了相应的解决方案。
1、海尔彩电首先要在战略上新零售转型。而最好的契机就是依托海尔集团“智慧家庭”，通过于海尔其他家电的强强联手。海尔集团是全球白色家电第一名，具有丰厚的渠道和产品资源，海尔集团的转型采用的是把所有产品整合起来，以成套家电的私人定制的方式，推行智能化家居模式。用户网上下单，线下承接服务，物流统仓统配的流程，从单纯的卖货转型为以体验和服务为主的运营模式。而这种模式正是标准的新零售模式，顺应时代发展趋势。海尔彩电通过门店升级、产品升级等方式，成功进入海尔智慧大家庭，承担起智慧家庭显示中心、控制中心的重任。
2，
2，
海尔彩电新零售转型前线上、线下渠道是完全分割的。这样的渠道规划已经远远不能满足现有的业务需要。未来线上、线下零售商的界限会变得越来越模糊，不会再有单纯的电商和纯粹的线下零售，任何割裂的线上或线下零售都有其先天不足。在此情况下海尔彩电启动全网策略。全网策略主要包括两个方面的融合一个是线上线下渠道的融合，一个是线上线下产品策略的融合。这样的融合盘活了海尔彩电的线下销售渠道。
3、海尔彩电在与小米的对标中，销售额是小米的三分之二，而费用率却是小米的四倍还多，在这些费用中人工成本占了百分之 70%。就从海尔彩电自身销售结构来看线上销售占总体销售的一半，而人工成本只有线下渠道的十分之一。同时海尔彩电线下的销售人员感受的生存的危机，但找不到出路，业绩下滑连带收入下滑，导致对企业的满意度降低，海尔彩电线下销售渠道人的转型势在必行。海尔彩电“合伙人”制度将员工简单的绩效考核改变为合伙人考核方式，简单的说就是从简单的业务员经营客户角度，转移为人员零售能力的提升。同时开辟生态产品战场，通过智能魔棒与消费者实现一对一销售，挖掘潜力用户实现二次销售。
3、海尔彩电在与小米的对标中，销售额是小米的三分之二，而费用率却是小米的四倍还多，在这些费用中人工成本占了百分之 70%。就从海尔彩电自身销售结构来看线上销售占总体销售的一半，而人工成本只有线下渠道的十分之一。同时海尔彩电线下的销售人员感受的生存的危机，但找不到出路，业绩下滑连带收入下滑，导致对企业的满意度降低，海尔彩电线下销售渠道人的转型势在必行。海尔彩电“合伙人”制度将员工简单的绩效考核改变为合伙人考核方式，简单的说就是从简单的业务员经营客户角度，转移为人员零售能力的提升。同时开辟生态产品战场，通过智能魔棒与消费者实现一对一销售，挖掘潜力用户实现二次销售。
参考文献（略）
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