会计师事务所战略管理研究

1 绪论 

 

1.1 研究背景

改革开放以来，尤其是我国加入 WTO 以来，随着我国会计市场的进一步开放，国家对会计师事务所设立条件的放宽，导致我国注册会计师行业竞争越来越激烈。据统计资料显示，截止到 2012 年 3 月底，我国共有会计师事务所 8026 家，其中中小型事务所 7816 家，占我国会计师事务所总数的 97.38%，由此可见，中小型事务所在我国占有绝对的数量优势，但是由于中小型事务所职业环境差，水平参差不齐，内部控制不健全等等问题，长期在夹缝中求生存，求发展。中小型事务所如何在激烈的竞争中谋求一席之地，越来越受到人们的关注。 在这种情况下，我国政府也陆续出台了一些政策以促进我国会计师事务所行业的健康持续发展。比如 2009 年国务院颁布了《关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见》，明确指出了大中小会计师事务所要加快形成协调发展、合理布局的局面。而 2010 年财政部、工商总局也发布了《关于推动大中型会计师事务所采用特殊普通合伙组织形式的暂行规定》的通知，要求大型会计师事务所于2010 年底前转制为特殊普通合伙组织形式，鼓励中型会计师事务所于 2011 年底前进行转制。这一通知进一步促进了国内会计师事务所在组织形式上的国际趋同，进一步推动了会计师事务所行业的发展。 我们知道战略对于一个企业的重要性不言而喻的，而我国中小型事务所要想在激烈的竞争环境中更好的生存和发展下去，就必须要根据自身情况结合宏观环境和行业环境，提出适合自身发展的战略，这样才能在未来的竞争中保持竞争优势，达到可持续发展。山东省是经济发展的大省，会计师事务所数量多，竞争相对激烈。在此情况下，就很有必要对我国中小型会计师事务所的发展做一下研究。 本文选取青岛一家中型会计师事务所--ZQ 会计师事务所，以此为研究对象，考察和分析其竞争环境和发展现状，针对其自身竞争优势制定竞争战略，并加以落实，从而为我国中型会计师事务所的发展做出有益的探索。 

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1.2 研究目的和意义

本文拟以 ZQ 会计师事务所为例，借鉴国内外的相关理论和研究成果，结合当前我国注册会计师行业的现状，探讨 ZQ 会计师事务所的发展战略以及战略的实施。以往这方面的研究，大多集中在通过合并扩大事务所的规模，进而可以提高事务所的品牌声誉和竞争力或在对我国注册会计师行业的整体情况进行分析研究的基础上，得出我国会计师事务所的发展战略，不具有针对性。本文针对我国中型会计师事务所，以 ZQ 会计师事务所为例，严格按照战略管理分析过程，即战略分析、战略选择以及战略实施和控制，借鉴国际知名事务所发展壮大的经验，应用战略管理理论，对 ZQ 会计师事务所的竞争优势和发展环境进行综合分析选择并形成 ZQ 事务所的发展战略，以实现目标。同时通过制定相应的战术和政策配置资源、建立有效的组织结构、绩效评价体系和激励机制、培育支持战略实施的企业文化等，以有效的执行所指定的战略。具有很强的可操作性和现实意义，我国其他中小型会计师事务所制定相关的发展战略也可以参考本文的分析思路，这也是本文的目的之一。 

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2 战略管理分析理论 

 

2.1 战略、战略管理以及战略管理的流程 

“战略”一词最早源于军事，英语中的 strategy 来源于希腊语 strategos，意为“将军”。战略管理最早在 20 世纪 50 年代提出，随后经过不断地发展，管理学家们从不同的方面对战略管理下了多种定义，20 世纪 80 年代以后战略管理日益引起企业和学者的关注，加拿大吉尔大学的明茨伯格教授在对以往战略管理理论进行梳理和深入研究的基础上，将人们对战略的各种定义概括为 5P.即战略是策略（Ploy）、战略是计划（Plan）、战略是模式（Pattern）、战略是定位（Position）和战略是观念（Perspective）。综合来说，战略管理是一个不断循环的完整的动态过程，是一个相互关联的复杂系统，一般包括三个阶段：即战略分析、战略制定与选择和战略实施及控制阶段。如图 2-1。

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2.2 PEST 分析和五力模型

PEST 是政治（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）和技术（Technological）的英文首字母的缩写，PEST 分析是对影响企业和行业的主要外部环境因素进行分析，而影响企业和行业的外部环境因素众多，而且错综复杂，但一般把这些因素分为四大类：政治和法律环境（Political）、经济环境（Economic）、社会文化环境（Social）和技术环境（Technological）。 政治和法律环境一般包括三个层面：即政体层面、制度层面以及法律层面。经济环境一般主要包括宏观环境和微观环境。通常宏观经济环境主要指一个国家整体的经济形势与环境，一般通过 GDP 及其增长率、利率、通货膨胀率等指标反映的国民经济发展水平以及发展速度。而微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、储蓄情况、消费偏好、就业程度等因素。最终这些因素会直接决定着企业目前及未来的市场大小。社会文化环境一般包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、人口状况、教育程度和文化水平等。技术环境主要是指当前社会的总体技术变化趋势和状况以及与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化趋势等等。

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3 ZQ 会计师事务所的发展战略现状分析 ............ 15 

3.1 ZQ 会计师事务所简介和其发展中遇到的问题 ............ 15 

3.1.1 ZQ 会计师事务所简介 ......... 15 

3.1.2 ZQ 会计师事务所发展中遇到的问题 ...... 16 

3.2 ZQ 会计师事务所的宏观环境分析 .... 21 

3.3 ZQ 会计师事务所行业竞争环境分析 ........... 23 

3.4 ZQ 会计师事务所 SWOT 分析......... 26

4 ZQ 会计师事务所的战略制定和选择 ..... 31

4.1 ZQ 会计师事务所发展战略的制定和方案设计 ............ 31

4.2 ZQ 会计师事务所发展战略的选择 .... 33 

5 ZQ 会计师事务所战略实施与控制 ....... 35 

5.1 建立科学的组织结构和组织形式 ..... 35 

5.2 积极拓展新业务领域，促进业务的多元化发展 ........... 37 

5.3 实施人才战略，完善业绩考核和激励机制 ...... 37 

5.4 塑造企业文化，增强员工归属感 ..... 40 

5.5 重视品牌建设，提高事务所的竞争力 .......... 41 

5.6 加强内部控制建设，建立战略管理预警系统 .... 42 

 

5 ZQ 会计师事务所战略实施与控制 

 

通过以上章节的分析，在明晰了 ZQ 会计师事务所的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现，这就是战略的实施阶段。战略实施阶段之所以重要，主要是因为其实施质量的高低直接影响着 ZQ 会计师事务所战略管理活动的成败。所以，我们在对 ZQ 会计师事务所的发展战略进行重新评价与选择后，就要选择相关的措施来促进和保证其战略目标的实现，故接下来本章从以下几个具体方面的措施和对策来对其进行战略方案的实施以及提供控制保证。 

 

5.1 建立科学的组织结构和组织形式 

首先我们知道企业的组织结构是指企业的全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，并在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构体系。其主要目的是指挥和协调组织成员的行动以实现组织的目标。合理的组织结构是会计师事务所的长远发展的前提，组织结构的好坏直接影响着企业组织内部的资源配置，是企业人流、资金流、物流和信息流得以正常流动的基础，最终影响着企业组织行为的效能和效率。因此，要想有效地进行战略实施，必须首先建立适合其战略的组织结构。 ZQ 会计师事务所目前采取的是直线职能结构，管理层下面多部门是并列分布的，管理层次简单清晰，这会给管理层造成压力，这种组织结构设置不科学。首先对 ZQ 会计师所事务所的业务进行分块，主要包括三块，一是传统的审计鉴证类业务；二是像管理咨询等类新兴业务；三是下面的分所。由于管理层压力比较大，所以我们在传统的审计鉴证类和管理咨询类业务上分别另设一个副主任会计师负责这一块的业务，有效减少主任会计师的直接压力。在主任会计师下面设立技术与风险控制委员会，负责事务所的信息技术和风险控制体系的评价和管理。这样把业务类似的归为同一个部门，再另设一个监督控制委员会，相互分工，易于管理和协调，也合理地分担了管理层的压力，这样的组织结构是和 ZQ 事务所发展战略相适应的。

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结论 

 

本文选取了 ZQ 会计师事务所作为研究对象，在阅读大量企业发展战略的有关资料基础上，对其发展战略进行研究。本文严格按照战略管理过程，即 “战略分析—战略选择—战略实施”的研究思路展开，主要研究结论体现在以下几个方面： 在深入的了解战略管理理论和分析了 ZQ 会计师事务所发展中遇到的问题的基础上，利用波特五力模型和 SWOT 分析工具，对其所在宏观环境、行业竞争环境进行的详细的分析，发现其自身的优势和发展机遇要远大于其劣势和遇到的威胁，所以 ZQ 会计师事务所要科学地制定其发展战略，充分发挥其优势，扬长避短，利用良好的发展机遇，在竞争中保持持续健康发展。 ZQ 会计师事务所要根据自身的实际情况，并结合客观环境，科学地选择适合自己发展的战略，保持其核心竞争力。 最后本文重点论述了 ZQ 会计师事务所战略实施。主要从以下六个方面进行了探讨：一，对其组织结构科学地进行了再造，使其更有效的适应 ZQ 会计师事务所未来的发展；二是我们结合当今经济发展的形势以及国家政策支持，建议其拓展业务范围，大力发展非审计业务，使其在未来的市场竞争中保持优势；三，一方面我们得出人才是事务所发展的根本所以要加强人才的引进与员工的继续教育，另一方面我们为其建立了绩效评价体系和相应的激励机制以保证人才战略的实施；四，从四个层次阐述了其企业文化，得出企业文化是增强事务所凝聚力的重要因素；五，通过分析其品牌的相关内容，我们认为品牌是事务所一种战略性资产，是保持一个其核心竞争力的重要源泉。最后对其提出了建立适当的战略管理预警系统，这样可以形成灵敏的预警反应机制，从而保证其健康持续的发展状态。 

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参考文献（略