产业地产DJ公司发展环境和竞争战略研究
时间：2020-05-15 来源：51mbalunwen
本文是一篇企业战略管理论文，本文运用企业战略管理的基础理论，通过 PEST 分析法、波特五力模型、SWOT 矩阵等战略分析方法，对公司所处的外部和内部经营环境进行分析。随后，根据 EFE 矩阵、IFE矩阵以及 QSPM 矩阵分析，基于企业关键岗位人员对相关因素的评分，结合 DJ 公司的企业愿景和使命，构建适合 DJ 企业的战略体系：即认为当前 DJ 公司外部所面临的发展机遇大于威胁，现有的内部资源及能力优势强于劣势，公司应该进一步谋求更大的发展，采取积极的发展战略，一方面实施差异化战略，以上海、北京、深圳和成都为核心的四大核心区域为战略目标市场，围绕高端制造业，生物医药，节能材料和设备以及新一代信息技术产业等四类产业类型的定位，开展园区开发和管理，提供高端的产品和服务；另一方面关注成本领先优势，保持 DJ 公司在开发和建设阶段的成本优势，通过创新的融资模式开发，降低 DJ 公司的整体融资成本。最后，为确保战略的实施效果，根据企业现有的资源及运营状况，制定了在资源配置、风险管理、园区综合服务体系、人力资源管理和组织管理效率等战略职能保障体系及控制体系，以保障公司整体战略的实施，确保战略目标--打造专业化和提供全产业链服务的产业基础设施综合服务平台提供商--的最终达成。
第一章 绪论
第一节 研究背景
在经济全球化时代，伴随着产业结构的调整、经济发展的转型、城市化进程的加速、土地资源的匮乏和房地产调控的日益从紧等等，我们都迫切需要寻找一种能新的发展方式解决这一问题。而产业地产恰好能够将土地、产业和城市发展三者进行科学融合，并联动开发，成功解决了传统工业地产存在的弊端。另外，从 2010 年至今，受到国内外金融危机影响，国内经济持续面临下行趋势，传统房地产开发商出现利润下降，业务减少，进入了发展缓慢甚至停止时期。为了寻找新的利润增长点，传统房地产开发商涌入另一房地产领域-产业地产的新蓝海，迎合国家对产业发展政策支持的新趋势，支撑传统房地产的持续发展。再次，产业地产作为支撑产业发展的载体，有效地助力产业集聚并帮助城市人口疏导，为城镇化建设提供了良好的物质基础。随着城镇化的不断发展和产业升级的推进，对于产业基础设施的需求将会日趋提高，市场的持续升温，将受到开发商、金融机构等其他市场主体的更多关注。
第一节 公司概况 ......................................... 10
第二节 公司发展现状及面临的挑战 ............................ 11
第四章 DJ 公司发展环境分析 ...................................................13
第一节 公司外部发展环境 .............................................. 13
一、宏观环境分析 ...................................... 13
二、行业环境分析 ............................... 18
第五章 DJ 公司战略定位分析 .........................40
第一节 公司的使命和愿景 .............................. 40
第二节 战略分析和定位 .................................. 40
第六章 DJ 公司竞争战略的实施和保障
第一节 差异化竞争战略的实施措施
一、目标市场差异化
根据第四章第一节中关于 DJ 公司竞争环境的分析，DJ 的主要竞争者分为以政府为主导的园区开发企业，诸如上海临港、张江高科、苏州高新等，但这类企业的政府业绩指标明显、区域性很强，基本不会实施跨区域的市场策略，因此对 DJ 公司所形成的竞争主要保持在其业务所在的某个城市，不构成全面竞争对抗。另一类竞争者是以企业为主导的开发商，主要包括华夏幸福、招商蛇口、联东 U 谷等以及新加入的传统房地产开发商，而这些企业的业务市场一般遍布中国大部分一二线城市（西部及偏远地区除外），这类企业的主要特点是拥有雄厚的资金和庞大的组织阵容的支持，但也带来资源过于分散，没有核心市场的情况。面对这些竞争者，DJ 公司由于企业规模较小，资金和团队都无法满足如同行业内的超级开发商在全国布点的市场开发模式，必须要有差异化的市场，才能拥有自身独特的竞争力。因此，DJ 公司应当继续保持全国四个核心区域的业务布局，即以上海、北京、深圳和成都作为主要业务市场，并以这四个核心城市为中心向周边主要城市扩张。充分发挥上海作为总部大本营的资源优势，将现有市场的运营模式及成功经验快速复制到以四个核心城市为核心的周边卫星城市，并结合不同城市的政策和环境特点，差异化地选择目标市场，并在这四个区域市场进一步深耕，挖掘区域内更大的市场潜力。
一般而言，产业园区开发运营的市场拓展有四种方式：1）纵向扩张，即在现有项目开发和运营的基础上进行深度开发和实施集约化运营，突破项目规模缺陷，调整产业结构，重新整合园区资源，实现新的盈利增长点。2）横向扩张，即争取将现有产业园区向周边延伸，扩大项目实际开发面积或建立卫星经济功能区，实现项目整体规模的扩大。3）横向跳跃扩张，即挑出现有项目所在地，在其他区域寻找新的园区项目，大部分以企业为主导的产业地产开发商均会通过这种方式扩张市场。4）合作式扩张，即通过与政府或其他合作方共同开发项目，利用合作方的资源达到市场扩张的目的。但这种扩张方式对自身的品牌和实力尤其是对其资源厚度具有很高的要求，只有与综合实力强或者有特别资源的合作方才能实现互赢的合作关系。
第一章 绪论
第一节 研究背景
在经济全球化时代，伴随着产业结构的调整、经济发展的转型、城市化进程的加速、土地资源的匮乏和房地产调控的日益从紧等等，我们都迫切需要寻找一种能新的发展方式解决这一问题。而产业地产恰好能够将土地、产业和城市发展三者进行科学融合，并联动开发，成功解决了传统工业地产存在的弊端。另外，从 2010 年至今，受到国内外金融危机影响，国内经济持续面临下行趋势，传统房地产开发商出现利润下降，业务减少，进入了发展缓慢甚至停止时期。为了寻找新的利润增长点，传统房地产开发商涌入另一房地产领域-产业地产的新蓝海，迎合国家对产业发展政策支持的新趋势，支撑传统房地产的持续发展。再次，产业地产作为支撑产业发展的载体，有效地助力产业集聚并帮助城市人口疏导，为城镇化建设提供了良好的物质基础。随着城镇化的不断发展和产业升级的推进，对于产业基础设施的需求将会日趋提高，市场的持续升温，将受到开发商、金融机构等其他市场主体的更多关注。
综上所述，产业地产在整合社会资源，促进区域经济发展，助力传统房地产战略转型，以及缓解社会矛盾等方面具有不可替代的优势，因此，产业地产在这样的时代背景下应运而生。产业地产从诞生之初就注定有着广阔的发展前景，近年来产业地产也越来越受到投资者的追捧。
产业地产主要以产业园区为表现形式，产业地产开发公司即主要从事产业园区开发和管理的企业。2010 年前后，得益于政府拥有的绝对的土地资源及经济集聚能力，国内的产业园区开发仍然以政府及政府背景的相关单位为主导，以企业为主导的产业地产开发商较少。但由于政府的市场主体性质，使得由其主导的园区开发和运营的效率较低，政府投入了大量的人力和物力资源而产生的经济效益却严重不对称，作为产业园运营主体的政府机构而言，很难维持可持续发展，因此，引入具有先天逐利性和灵活性的企业变成必然趋势。但由于产业地产开发行业对于土地资源和资金资源的高度依赖性，其发展环境受到国内政治经济环境的影响十分明显，以企业为主导的产业园区开发商面临发展环境的考验以及来自政府和同类企业的竞争压力。本文将以产业地产开发商 DJ 公司所面临的发展问题为切入点，基于竞争战略管理的相关理论，借助竞争战略分析工具分析其所处的发展环境和优劣势，提出 DJ 公司的竞争战略，并对竞争战略的实施提出建议。
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第三章 DJ 公司发展现状与现存问题 ........................................10........................
第二节 研究意义
企业竞争战略是企业方针与决策的总和，直接关系着企业的当前定位与未来发展是否匹配。因此，面临当前激烈的行业竞争环境中，对于年轻的 DJ 公司来说，科学制定适应企业发展的竞争战略有助于企业立足市场，提高竞争力，稳定发展。
本文的现实意义在于，通过研究产业地产开发商 DJ 公司的发展环境和竞争战略，厘清公司所处的内外部环境，以及自身的经营过程中的优势和劣势，在资源有限的前提下，利用差异化竞争战略，并同时关注成本领先优势的方式，为公司取得竞争优势，即可根据竞争战略需要达成目标选择最优的资源配置，因此，有助于 DJ 公司明确企业核心竞争力，促进企业进行资源的合理配置。另外，研究 DJ 公司的发展环境和竞争战略能够帮助公司准确地掌握市场竞争优势，科学合理地制定战略实施措施，在人力资源、财务资源、内部管控、品牌建立等等方面取其精华去其糟粕，从而达到提高战略管理水平、提升企业内部管理硬实力以及市场竞争力的目的。
企业竞争战略是企业方针与决策的总和，直接关系着企业的当前定位与未来发展是否匹配。因此，面临当前激烈的行业竞争环境中，对于年轻的 DJ 公司来说，科学制定适应企业发展的竞争战略有助于企业立足市场，提高竞争力，稳定发展。
本文的现实意义在于，通过研究产业地产开发商 DJ 公司的发展环境和竞争战略，厘清公司所处的内外部环境，以及自身的经营过程中的优势和劣势，在资源有限的前提下，利用差异化竞争战略，并同时关注成本领先优势的方式，为公司取得竞争优势，即可根据竞争战略需要达成目标选择最优的资源配置，因此，有助于 DJ 公司明确企业核心竞争力，促进企业进行资源的合理配置。另外，研究 DJ 公司的发展环境和竞争战略能够帮助公司准确地掌握市场竞争优势，科学合理地制定战略实施措施，在人力资源、财务资源、内部管控、品牌建立等等方面取其精华去其糟粕，从而达到提高战略管理水平、提升企业内部管理硬实力以及市场竞争力的目的。
由于产业地产行业在国内发展时间较短，且对于由企业主导的产业园区开发运营的研究案例比较少，相关的参考数据和素材受限，这对于很多处于摸索阶段的产业地产开发商带来一定的恐惧和迷茫。因此，本文也具有一定的理论参考意义，即通过对产业地产行业现状、竞争环境、竞争战略理论以及实际公司案例的分析，有助于国内同类企业深入地了解产业地产开发和管理市场的竞争状况，可以为现有以及后续即将进入产业地产领域的企业提供一定的理论和实践的参考，为其取得竞争优势提供经验启示。
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第二章 文献回顾
第一节 竞争战略的相关研究
一、 竞争战略理论
（一）国外竞争战略相关理论
企业战略概念最早出现在 20 世纪 60 年代和 70 年代。这一时期以设计学派和计划学派为主[1]。现在学术界普遍认可企业战略发轫于钱德勒（Alfred Chandler）的研究。1962年在对大型企业杜邦公司、标准石油和通用汽车等研究后，钱德勒首次在《战略与结构》一书中对企业战略进行了全面的定义。他将公司战略定义为，公司基本长期目标的确定、行动路径的选择以及实现这些目标的资源分配[2]。他认为企业战略应当根据企业所处环境进行改变，组织结构必须适应企业战略的要求，并根据战略调整进行调整[3]。而后 1965 年设计学派的集大成者安德鲁斯（Andrews）在钱德勒的理论基础上做了进一步发展，考虑了企业内部资源能力对企业战略的影响。1971 年在《公司战略概念》中，需要以评估企业独特能力来制定企业战略，实现内部资源（企业能力、个人渴望）和外部环境（机遇、企业责任）的整合，提出了 SWOT 分析模型[4]。设计学派局限之处在于把企业战略形成局限在高层管理人员的职能，忽视了联系基层员工，难以发挥员工积极性。只是对企业内外现状的分析、研究、匹配，容易出现实施效果不佳。计划学派的代表人物安索夫（Ansoff）在1976 年首先提出了“企业战略管理”的概念，该概念被认为是一项将日常管理决策和长期决策相结合的管理业务。计划学派核心是战略规划观念，注重企业战略的制定过程，注重战略层次上的分解，并认为企业战略的形成是一个控制和有意识的标准规划过程。计划学派局限在过于强调企业适应环境，易使企业处于市场跟随着地位，此外反映过程缓慢，面对复杂多变的市场环境显得僵化[5]。
随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是 20 世纪 80 年代以来，西方经济学界和管理学界将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而推动了企业竞争战略理论的发展。近 20 年来，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派（以迈克尔波特为代表人物，他认为构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或者几个行业[6]，并创造性建立了 5 种竞争力量分析模型[7]）、核心能力学派（以普拉哈拉德和加里·哈默尔为代表，他们相信，公司的核心竞争力是企业在经营过程中积累的独特能力源于知识、技术和组织能力[8]）和战略资源学派（战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。
第二节 产业地产企业的相关研究
一、国外产业地产发展研究
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第二章 文献回顾
第一节 竞争战略的相关研究
一、 竞争战略理论
（一）国外竞争战略相关理论
企业战略概念最早出现在 20 世纪 60 年代和 70 年代。这一时期以设计学派和计划学派为主[1]。现在学术界普遍认可企业战略发轫于钱德勒（Alfred Chandler）的研究。1962年在对大型企业杜邦公司、标准石油和通用汽车等研究后，钱德勒首次在《战略与结构》一书中对企业战略进行了全面的定义。他将公司战略定义为，公司基本长期目标的确定、行动路径的选择以及实现这些目标的资源分配[2]。他认为企业战略应当根据企业所处环境进行改变，组织结构必须适应企业战略的要求，并根据战略调整进行调整[3]。而后 1965 年设计学派的集大成者安德鲁斯（Andrews）在钱德勒的理论基础上做了进一步发展，考虑了企业内部资源能力对企业战略的影响。1971 年在《公司战略概念》中，需要以评估企业独特能力来制定企业战略，实现内部资源（企业能力、个人渴望）和外部环境（机遇、企业责任）的整合，提出了 SWOT 分析模型[4]。设计学派局限之处在于把企业战略形成局限在高层管理人员的职能，忽视了联系基层员工，难以发挥员工积极性。只是对企业内外现状的分析、研究、匹配，容易出现实施效果不佳。计划学派的代表人物安索夫（Ansoff）在1976 年首先提出了“企业战略管理”的概念，该概念被认为是一项将日常管理决策和长期决策相结合的管理业务。计划学派核心是战略规划观念，注重企业战略的制定过程，注重战略层次上的分解，并认为企业战略的形成是一个控制和有意识的标准规划过程。计划学派局限在过于强调企业适应环境，易使企业处于市场跟随着地位，此外反映过程缓慢，面对复杂多变的市场环境显得僵化[5]。
随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是 20 世纪 80 年代以来，西方经济学界和管理学界将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而推动了企业竞争战略理论的发展。近 20 年来，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派（以迈克尔波特为代表人物，他认为构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或者几个行业[6]，并创造性建立了 5 种竞争力量分析模型[7]）、核心能力学派（以普拉哈拉德和加里·哈默尔为代表，他们相信，公司的核心竞争力是企业在经营过程中积累的独特能力源于知识、技术和组织能力[8]）和战略资源学派（战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。
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第二节 产业地产企业的相关研究
一、国外产业地产发展研究
国外产业地产发展较早，最初的概念提出于 19 世纪末。产业地产发展有如下三段历程：一是发动于 1870 年的第二次工业革命使得产业地产得以萌芽，因此产业地产也被认为是脱胎于工业地产；二是爆发于 1940 年的第三次工业革命使得工业生产技术迅速提高，工业环境蓬勃发展，产业地产也因此得以高速发展；三是自 1970 年工业时代的衰退及电子信息技术的快速发展，产业地产逐步向多元化递进[26]。
国外产业地产发展和对其的研究更晚，至今仍未有明确研究其概念的文献，但对作为产业地产基础理论的产业集群方面的研究文献却相对较多，因此本文通过对产业集群相关文献的梳理来发现有关产业地产的发展现状。
国外产业地产发展和对其的研究更晚，至今仍未有明确研究其概念的文献，但对作为产业地产基础理论的产业集群方面的研究文献却相对较多，因此本文通过对产业集群相关文献的梳理来发现有关产业地产的发展现状。
艾萨德（1956）第一次提出“产业综合体”的概念，他认为产业综合体是特定区位内的一组经济活动，他们属于一个系统，当系统的生产、市场以及技术等活动都处于同一空间时，通过系统内经济活动的相互联系，能够减少经济上的成本[27]。保德威勒（1966）认为政府推动产业或者专业化企业进行投资建设，就会围绕这些产业或者企业产生集聚效益，最终带动区域经济发展[28]。Alfred·Marshall 作为新古典经济学代表，最先开始研究产业集群。他通过研究发现英国设菲尔德和兰开夏郡手工业类企业为追求外部规模而集聚，并将这种具有专业化优势和集聚效应的产业集聚区域称为“产业区”[29]。保德威勒提出政府应该加强投资建设产业或专业化企业，以产业或专业化企业的发展来带动相关企业集聚和城市经济发展[30]。社会学家 G·Becattini 通过比较和归纳了马歇尔和“第三意大利”产业区之间的公共属性，将“产业区”内涵更新为：在一定自然和社会意义的地域上，社会背景相同或相似的人们和企业形成的社会地域生产综合体[31]。来自哈佛商学院的管理学家Michael E.Porter 在《国家竞争优势》一书中正式提出被学研究界广泛接纳的产业集群概念[32]。Catherine Beaudry and Peter Swann 通过对英国若干产业进行实例分析，结果表明诸如汽车、航空、信息技术等不同产业之间存在着极其强烈的产业集群正效应[33]。Pierre Desrochers 通过研究基于产业集群的经济发展战略来提出让产业集群内部保持自主创新能力的政策建议[34]。
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第一节 公司概况 ......................................... 10
第二节 公司发展现状及面临的挑战 ............................ 11
第四章 DJ 公司发展环境分析 ...................................................13
第一节 公司外部发展环境 .............................................. 13
一、宏观环境分析 ...................................... 13
二、行业环境分析 ............................... 18
第五章 DJ 公司战略定位分析 .........................40
第一节 公司的使命和愿景 .............................. 40
第二节 战略分析和定位 .................................. 40
第六章 DJ 公司竞争战略的实施和保障
第一节 差异化竞争战略的实施措施
一、目标市场差异化
根据第四章第一节中关于 DJ 公司竞争环境的分析，DJ 的主要竞争者分为以政府为主导的园区开发企业，诸如上海临港、张江高科、苏州高新等，但这类企业的政府业绩指标明显、区域性很强，基本不会实施跨区域的市场策略，因此对 DJ 公司所形成的竞争主要保持在其业务所在的某个城市，不构成全面竞争对抗。另一类竞争者是以企业为主导的开发商，主要包括华夏幸福、招商蛇口、联东 U 谷等以及新加入的传统房地产开发商，而这些企业的业务市场一般遍布中国大部分一二线城市（西部及偏远地区除外），这类企业的主要特点是拥有雄厚的资金和庞大的组织阵容的支持，但也带来资源过于分散，没有核心市场的情况。面对这些竞争者，DJ 公司由于企业规模较小，资金和团队都无法满足如同行业内的超级开发商在全国布点的市场开发模式，必须要有差异化的市场，才能拥有自身独特的竞争力。因此，DJ 公司应当继续保持全国四个核心区域的业务布局，即以上海、北京、深圳和成都作为主要业务市场，并以这四个核心城市为中心向周边主要城市扩张。充分发挥上海作为总部大本营的资源优势，将现有市场的运营模式及成功经验快速复制到以四个核心城市为核心的周边卫星城市，并结合不同城市的政策和环境特点，差异化地选择目标市场，并在这四个区域市场进一步深耕，挖掘区域内更大的市场潜力。
一般而言，产业园区开发运营的市场拓展有四种方式：1）纵向扩张，即在现有项目开发和运营的基础上进行深度开发和实施集约化运营，突破项目规模缺陷，调整产业结构，重新整合园区资源，实现新的盈利增长点。2）横向扩张，即争取将现有产业园区向周边延伸，扩大项目实际开发面积或建立卫星经济功能区，实现项目整体规模的扩大。3）横向跳跃扩张，即挑出现有项目所在地，在其他区域寻找新的园区项目，大部分以企业为主导的产业地产开发商均会通过这种方式扩张市场。4）合作式扩张，即通过与政府或其他合作方共同开发项目，利用合作方的资源达到市场扩张的目的。但这种扩张方式对自身的品牌和实力尤其是对其资源厚度具有很高的要求，只有与综合实力强或者有特别资源的合作方才能实现互赢的合作关系。
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第七章 结论
竞争战略的构建在企业的战略管理中扮演着重要的角色，因此这项内容的研究，对于推动企业发展具有重大的意义。在当前国家大力进行区域规划、新型城镇化建设、支持产业调整和升级等利好环境下，DJ 公司作为一家专注于产业地产投资开发和建设的具有一定综合实力的企业，作为后起之秀，如何突破规模的限制和企业内部自身的发展瓶颈，在越来越激烈的市场竞争中保持竞争优势，扎实基础，实现稳定和快速的发展，是DJ 公司当前必须要面对和解决的问题。
本文运用企业战略管理的基础理论，通过 PEST 分析法、波特五力模型、SWOT 矩阵等战略分析方法，对公司所处的外部和内部经营环境进行分析。随后，根据 EFE 矩阵、IFE矩阵以及 QSPM 矩阵分析，基于企业关键岗位人员对相关因素的评分，结合 DJ 公司的企业愿景和使命，构建适合 DJ 企业的战略体系：即认为当前 DJ 公司外部所面临的发展机遇大于威胁，现有的内部资源及能力优势强于劣势，公司应该进一步谋求更大的发展，采取积极的发展战略，一方面实施差异化战略，以上海、北京、深圳和成都为核心的四大核心区域为战略目标市场，围绕高端制造业，生物医药，节能材料和设备以及新一代信息技术产业等四类产业类型的定位，开展园区开发和管理，提供高端的产品和服务；另一方面关注成本领先优势，保持 DJ 公司在开发和建设阶段的成本优势，通过创新的融资模式开发，降低 DJ 公司的整体融资成本。最后，为确保战略的实施效果，根据企业现有的资源及运营状况，制定了在资源配置、风险管理、园区综合服务体系、人力资源管理和组织管理效率等战略职能保障体系及控制体系，以保障公司整体战略的实施，确保战略目标--打造专业化和提供全产业链服务的产业基础设施综合服务平台提供商--的最终达成。
参考文献（略）
竞争战略的构建在企业的战略管理中扮演着重要的角色，因此这项内容的研究，对于推动企业发展具有重大的意义。在当前国家大力进行区域规划、新型城镇化建设、支持产业调整和升级等利好环境下，DJ 公司作为一家专注于产业地产投资开发和建设的具有一定综合实力的企业，作为后起之秀，如何突破规模的限制和企业内部自身的发展瓶颈，在越来越激烈的市场竞争中保持竞争优势，扎实基础，实现稳定和快速的发展，是DJ 公司当前必须要面对和解决的问题。
本文运用企业战略管理的基础理论，通过 PEST 分析法、波特五力模型、SWOT 矩阵等战略分析方法，对公司所处的外部和内部经营环境进行分析。随后，根据 EFE 矩阵、IFE矩阵以及 QSPM 矩阵分析，基于企业关键岗位人员对相关因素的评分，结合 DJ 公司的企业愿景和使命，构建适合 DJ 企业的战略体系：即认为当前 DJ 公司外部所面临的发展机遇大于威胁，现有的内部资源及能力优势强于劣势，公司应该进一步谋求更大的发展，采取积极的发展战略，一方面实施差异化战略，以上海、北京、深圳和成都为核心的四大核心区域为战略目标市场，围绕高端制造业，生物医药，节能材料和设备以及新一代信息技术产业等四类产业类型的定位，开展园区开发和管理，提供高端的产品和服务；另一方面关注成本领先优势，保持 DJ 公司在开发和建设阶段的成本优势，通过创新的融资模式开发，降低 DJ 公司的整体融资成本。最后，为确保战略的实施效果，根据企业现有的资源及运营状况，制定了在资源配置、风险管理、园区综合服务体系、人力资源管理和组织管理效率等战略职能保障体系及控制体系，以保障公司整体战略的实施，确保战略目标--打造专业化和提供全产业链服务的产业基础设施综合服务平台提供商--的最终达成。
参考文献（略）
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