ZS资产管理公司竞争战略研究
时间：2020-05-01 来源：51mbalunwen
本文是一篇战略管理论文，本文通过对 ZS 资产管理公司的外部环境和内部环境分析，以及行业竞争战略分析，得出 ZS 资产管理公司目前所面临的机会与威胁，内部环境的优势和劣势。利用 SWOT 分析选择适合 ZS 资产管理公司发展的战略，对于 ZS 资产管理公司而言机会大于威胁，且通过 QSPM 定量分析，将差异化竞争战略作为企业的发展战略。ZS 资产管理公司通过“深耕不良资产主业，提升资产处置能力”、“优化业务结构，开展创新金融服务类业务”、“整合资源，强化合作”的三种差异化竞争战略，来实现与同行业其他竞争者的差异化竞争。并且通过“完善企业治理体系”、“健全人力资源管理体系”、“建立风险导向的监督体系”、“加强信息化建设”、“搭建公司研究体系”五大保障措施，以保障差异化竞争战略的实施。
第三章 差异化竞争战略选择与制定........................... 41
第一节 ZS 公司 SWOT 分析 ......................... 41
一、优势分析 ................................. 41
二、劣势分析 ..................................... 42
第四章 差异化竞争战略的实施与保障措施 ........................................ 49
第一节 差异化战略的实施 ............................................. 49
一、提升不良资产处置端能力 ................................ 49
二、扩展业务范围 ................................... 49
第五章 结束语 ................................ 52
在新形势下，ZS 资产管理公司机遇与挑战并存。央行货币政策转向宽松，国家经济已进入高质量发展阶段，同时政府也出台了各种政策支持民营经济。商业银行不良收到了更严格的监管政策，未来政策有可能会放开地方 AMC 的金融机构身份，为 ZS 资产管理公司的发展带来更有利的支撑。
第一章 绪论
第一节 选题背景与意义
一、选题的背景
上个世纪 80 年代，中国经济正处于从计划经济到市场经济的关键转折点，还未市场化的银行在关键时候承担了一定的责任。农村经济体制改革为土地承包到户，集体企业的贷款几乎全部形成呆账坏账，外贸体制改革以及外贸企业的严重亏损、国有企业改革等等，都使得银行背上了沉重的不良资产包袱。1992 年至 1996 年间，高速经济发展下的高水平的通货膨胀，直至 1997 年爆发的亚洲金融危机，形成了难以计量的银行不良资产。1999 年 4 月，我国第一家资产管理公司—中国信达资产管理公司正式成立，接收了中国建设银行 3730 亿元的不良贷款。随后，华融、长城、东方三家资产管理公司陆续成立，与其他三大国有商业银行－工商银行、农业银行和中国银行相对应，分别接收了三家银行 4077 亿，3458 亿，和 2674 亿的不良贷款，四家金融不良资产管理公司合计接收不良贷款达 1.4 万亿。
第一节 选题背景与意义
一、选题的背景
上个世纪 80 年代，中国经济正处于从计划经济到市场经济的关键转折点，还未市场化的银行在关键时候承担了一定的责任。农村经济体制改革为土地承包到户，集体企业的贷款几乎全部形成呆账坏账，外贸体制改革以及外贸企业的严重亏损、国有企业改革等等，都使得银行背上了沉重的不良资产包袱。1992 年至 1996 年间，高速经济发展下的高水平的通货膨胀，直至 1997 年爆发的亚洲金融危机，形成了难以计量的银行不良资产。1999 年 4 月，我国第一家资产管理公司—中国信达资产管理公司正式成立，接收了中国建设银行 3730 亿元的不良贷款。随后，华融、长城、东方三家资产管理公司陆续成立，与其他三大国有商业银行－工商银行、农业银行和中国银行相对应，分别接收了三家银行 4077 亿，3458 亿，和 2674 亿的不良贷款，四家金融不良资产管理公司合计接收不良贷款达 1.4 万亿。
自 2012 年开始，财政部和银监会先后颁发了《金融企业不良资产批量转让管理办法》（财金[2012]6 号）和《关于地方资产管理公司开展金融企业不良资产批量收购处置业务资质认可条件等有关问题的通知》（银监发[2013]45 号），允许地方政府设立或授权一家省级资产管理或经营公司，参与本省不良资产处置工作。从此，四大资产管理公司行业垄断的局面被打破，各省份纷纷涌入这一股浪潮中。2013年江苏、天津、广西和浙江各设立 1 家；2014 年浙江和山东各设立 1 家；2015 年设立资管公司数量最多，地方 AMC 设立数量达到 12 家。
在地方 AMC 如此快速迅猛发展的背景下，行业竞争的激烈程度也是可想而知，据了解有些地方 AMC 仅依靠着半垄断性质的牌照做通道业务作为主要的营业收入来源，并未实质性开展化解区域金融风险、降低银行不良贷款率的业务；而有些地方 AMC 面临成立时间短、战略定位不明确、业务开展不规范、资金成本高或资产负债率过高、行业竞争缺乏竞争优势等诸多问题。ZS 资产管理公司是根据财政部、银监会《金融企业不良资产批量转让管理办法》、浙江省人民政府《关于设立 ZS 资产管理公司的批复》，由浙江省政府批准设立，于 2013 年 8 月成立的专业处置和经营不良资产的地方资产管理公司。2014 年 7 月，ZS 资产管理公司成为银监会批准公布的首批地方资产管理公司之一，最新注册资本金 60.18 亿元。随着政策的进一步开放，浙江省相继成立了第二家、第三家地方资产管理公司。其中第二家光大金瓯资产管理有限公司（以下简称，光大金瓯）可参与浙江省范围内金融企业不良资产的批量转让业务，第三家宁波金融资产管理股份有限公司仅限于参与宁波市范围内金融企业不良资产的批量收购处置业务。包括光大金瓯在内，以及四大 AMC 浙江分公司（浙江办事处）是 ZS 资产管理公司在浙江省区域范围内的主要竞争对手。
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第二节 战略理论及相关文献综述
一、 竞争战略相关理论
1、 波特竞争战略理论
在经济条件及产业结构变化迅速地时代，企业如何通过制定有竞争性地经营战略已经是企业成功的核心关键所在。好的企业竞争战略及商业模式，可以影响甚至改变某个行业的规则，帮助企业在同行业中占据领头羊的位置，甚至会决定一个企业的获利能力和投资回报。迈克尔波特（2014）围绕企业存在的优缺点与相对应的成本优势、差异化相互产生的作用，提出了三种基本竞争战略理论：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
1) 总成本领先战略：要求企业建立高效、流程化的制度措施，使得产品成本降低，抵御同行业竞争对手的价格对战，获得持续性盈利。总成本领先战略有较多的方法，例如加强自动化信息管理、降低人工成本、降低营销广告成本费用等严格控制成本。但要达到这些目标，需要企业在各个阶段中给与高度重视，确保成本始终低于竞争对手，才能达到行业中的竞争性优势。
2) 差异化战略：也称为特色优势战略，是指企业在同行业竞争时，重视某个方面的优异化，在某方面与其他竞争者有明显区别，在行业中创造具有自己企业特色旗帜，给顾客留下深刻印象。差异化战略有四种类型：产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略和形象差异化战略。差异化战略的本质是在市场上形势企业独特的形象，例如产品某个功能超出同行业的平均水平，或提供差异化的服务例如 24 小时的售后服务、或企业内训练有素的员工品牌形象等，这都可以增强企业与顾客之间的联系，对新入市场的竞争者造成一定的壁垒效应，提升企业市场占有率，提高企业的边际效益，增强顾客黏度和忠诚度。差异化战略也存在一定的风险，可能会造成一部分客户的流失，差异化战略与成本领先战略竞争时，会因价格差距较大，顾客选择了价格更低的产品；同时差异化战略使得企业发展到成熟阶段，市场上会产生大量的模仿者，导致差异化优势降低而不能达到最初的目标。
在地方 AMC 如此快速迅猛发展的背景下，行业竞争的激烈程度也是可想而知，据了解有些地方 AMC 仅依靠着半垄断性质的牌照做通道业务作为主要的营业收入来源，并未实质性开展化解区域金融风险、降低银行不良贷款率的业务；而有些地方 AMC 面临成立时间短、战略定位不明确、业务开展不规范、资金成本高或资产负债率过高、行业竞争缺乏竞争优势等诸多问题。ZS 资产管理公司是根据财政部、银监会《金融企业不良资产批量转让管理办法》、浙江省人民政府《关于设立 ZS 资产管理公司的批复》，由浙江省政府批准设立，于 2013 年 8 月成立的专业处置和经营不良资产的地方资产管理公司。2014 年 7 月，ZS 资产管理公司成为银监会批准公布的首批地方资产管理公司之一，最新注册资本金 60.18 亿元。随着政策的进一步开放，浙江省相继成立了第二家、第三家地方资产管理公司。其中第二家光大金瓯资产管理有限公司（以下简称，光大金瓯）可参与浙江省范围内金融企业不良资产的批量转让业务，第三家宁波金融资产管理股份有限公司仅限于参与宁波市范围内金融企业不良资产的批量收购处置业务。包括光大金瓯在内，以及四大 AMC 浙江分公司（浙江办事处）是 ZS 资产管理公司在浙江省区域范围内的主要竞争对手。
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第二节 战略理论及相关文献综述
一、 竞争战略相关理论
1、 波特竞争战略理论
在经济条件及产业结构变化迅速地时代，企业如何通过制定有竞争性地经营战略已经是企业成功的核心关键所在。好的企业竞争战略及商业模式，可以影响甚至改变某个行业的规则，帮助企业在同行业中占据领头羊的位置，甚至会决定一个企业的获利能力和投资回报。迈克尔波特（2014）围绕企业存在的优缺点与相对应的成本优势、差异化相互产生的作用，提出了三种基本竞争战略理论：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
1) 总成本领先战略：要求企业建立高效、流程化的制度措施，使得产品成本降低，抵御同行业竞争对手的价格对战，获得持续性盈利。总成本领先战略有较多的方法，例如加强自动化信息管理、降低人工成本、降低营销广告成本费用等严格控制成本。但要达到这些目标，需要企业在各个阶段中给与高度重视，确保成本始终低于竞争对手，才能达到行业中的竞争性优势。
2) 差异化战略：也称为特色优势战略，是指企业在同行业竞争时，重视某个方面的优异化，在某方面与其他竞争者有明显区别，在行业中创造具有自己企业特色旗帜，给顾客留下深刻印象。差异化战略有四种类型：产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略和形象差异化战略。差异化战略的本质是在市场上形势企业独特的形象，例如产品某个功能超出同行业的平均水平，或提供差异化的服务例如 24 小时的售后服务、或企业内训练有素的员工品牌形象等，这都可以增强企业与顾客之间的联系，对新入市场的竞争者造成一定的壁垒效应，提升企业市场占有率，提高企业的边际效益，增强顾客黏度和忠诚度。差异化战略也存在一定的风险，可能会造成一部分客户的流失，差异化战略与成本领先战略竞争时，会因价格差距较大，顾客选择了价格更低的产品；同时差异化战略使得企业发展到成熟阶段，市场上会产生大量的模仿者，导致差异化优势降低而不能达到最初的目标。
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第二章 ZS 资产管理公司战略环境分析
第二章 ZS 资产管理公司战略环境分析
第一节 ZS 资产管理公司现状
ZS 资产管理公司成立于 2013 年 8 月，是全国首批 5 家、浙江省内第一家具有批量转让金融不良资产资质的省级资产管理公司，主体信用评级 AAA，注册资本60.18 亿元，公司经营范围为参与省内金融企业不良资产的批量转让业务(凭浙江省人民政府文件经营)。 资产管理,资产投资及资产管理相关的重组、兼并、投资管理咨询服务,企业管理、财务咨询及服务。2018 年 8 月，公司完成首轮引战，引战后股东为浙江省国贸集团、财通证券和远东宏信。公司目前设置杭、宁、温三大业务总部，旗下拥有 6 家地市级资管公司，囊括 GP、保理、破产管理、基金管理等多个功能平台，拥有从事不良资产业务人员 400 余人。成立以来，公司保持高速增长，截至 2018 年底，公司总资产 462 亿元、净资产 107 亿元，2013-2018 年总资产、净资产年复合增长率分别为 185%和 160%。
ZS 资产管理公司成立于 2013 年 8 月，是全国首批 5 家、浙江省内第一家具有批量转让金融不良资产资质的省级资产管理公司，主体信用评级 AAA，注册资本60.18 亿元，公司经营范围为参与省内金融企业不良资产的批量转让业务(凭浙江省人民政府文件经营)。 资产管理,资产投资及资产管理相关的重组、兼并、投资管理咨询服务,企业管理、财务咨询及服务。2018 年 8 月，公司完成首轮引战，引战后股东为浙江省国贸集团、财通证券和远东宏信。公司目前设置杭、宁、温三大业务总部，旗下拥有 6 家地市级资管公司，囊括 GP、保理、破产管理、基金管理等多个功能平台，拥有从事不良资产业务人员 400 余人。成立以来，公司保持高速增长，截至 2018 年底，公司总资产 462 亿元、净资产 107 亿元，2013-2018 年总资产、净资产年复合增长率分别为 185%和 160%。
成立以来，ZS 资产管理公司聚焦“防化区域风险、服务实体经济”的中心工作，深耕细作不良资产，累计收购债权规模 2000 多亿元，协助地方政府化解担保圈超 300 亿元，服务困境企业超 80 家，涉及债务 600 亿元，有力压降全省银行业不良率，充分发挥了金融稳定器和转型助推器的功能，得到来自国家发改委、银保监会等领导的高度认可，成功入选国务院国资委“双百行动计划”，成为了地方资产管理行业的佼佼者。
ZS 资产管理公司瞄准“化危机、盘存量、促转型、引发展”的业务定位，制定了“三围、四圈、五类型”的业务发展策略。“三围”即紧紧围绕银行、政府和企业的需求开展业务，“四圈”即建设股东圈、“1+N”资管平台圈、“1+F”基金圈建设和“1+C”战略合作圈建设；“五类型”即构筑以不良资产收购处置为基础，资产经营、基金管理、投行服务、融通服务等于一体的五大业务板块。
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ZS 资产管理公司瞄准“化危机、盘存量、促转型、引发展”的业务定位，制定了“三围、四圈、五类型”的业务发展策略。“三围”即紧紧围绕银行、政府和企业的需求开展业务，“四圈”即建设股东圈、“1+N”资管平台圈、“1+F”基金圈建设和“1+C”战略合作圈建设；“五类型”即构筑以不良资产收购处置为基础，资产经营、基金管理、投行服务、融通服务等于一体的五大业务板块。
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第二节 ZS 公司—外部宏观环境 PEST 分析
一、政治法律环境分析
1、 政治环境
1) 政策监管从严
（一）2012 年 6 号文发布：正式将地方 AMC 纳入监管
虽然地方 AMC 产生的时间可以追溯至很早，但是直到 2012 年，第一份关于地方 AMC 的规范文件才正式发布，也即 2012 年 1 月 18 日财政部和银监会联合印发的《金融企业不良资产批量转让管理办法》（财金（2012）6 号），6 号文件当时针对全国四大资产管理公司和地方 AMC，且当时并没有将地方资产管理公司认定为具有金融许可证的金融机构，而只是地方政府依法核准设立的资产管理公司或经营企业。特别是，此时的政策重点在于明确地方资产管理公司作业范围仅限于省内并且只能以债务重组的方式开展业务。
（二）2013 年 45 号文发布：地方 AMC 设立条件进一步明确
2012 年之后，陆续有一些相关文件发布，例如 2013 年 11 月 28 日银监会发布了 45 号文，在 6 号文的基础上进一步明确地方 AMC 的一些设立条件，但这些条件只是审慎并非强制，也即注册资本最低为 10 亿元，而对于省内作业和仅能以债务重组方式开展业务等要求则保持不变。
（三）2016 年 1738 号文发布：地方 AMC 政策大松绑
一、政治法律环境分析
1、 政治环境
1) 政策监管从严
（一）2012 年 6 号文发布：正式将地方 AMC 纳入监管
虽然地方 AMC 产生的时间可以追溯至很早，但是直到 2012 年，第一份关于地方 AMC 的规范文件才正式发布，也即 2012 年 1 月 18 日财政部和银监会联合印发的《金融企业不良资产批量转让管理办法》（财金（2012）6 号），6 号文件当时针对全国四大资产管理公司和地方 AMC，且当时并没有将地方资产管理公司认定为具有金融许可证的金融机构，而只是地方政府依法核准设立的资产管理公司或经营企业。特别是，此时的政策重点在于明确地方资产管理公司作业范围仅限于省内并且只能以债务重组的方式开展业务。
（二）2013 年 45 号文发布：地方 AMC 设立条件进一步明确
2012 年之后，陆续有一些相关文件发布，例如 2013 年 11 月 28 日银监会发布了 45 号文，在 6 号文的基础上进一步明确地方 AMC 的一些设立条件，但这些条件只是审慎并非强制，也即注册资本最低为 10 亿元，而对于省内作业和仅能以债务重组方式开展业务等要求则保持不变。
（三）2016 年 1738 号文发布：地方 AMC 政策大松绑
在经历三年的运作之后，地域和作业方式的限制使得地方 AMC 处于相对沉寂时期，2016 年 10 月 14 日银监会发布 1738 号文，明确允许确有意愿的省级人民政府增设一家地方资产管理公司，并且允许以债务重组，对外转让等方式处置不良资产，对外转让的受让主体不受地域限制。应该说设立数量和业务方式的放开大大增强了地方 AMC 的作业空间。至此不良资产管理行业由“4+1”格局变为“4+2”格局，且取消地方 AMC 不得对外转让不良资产的限制，使得资产公司处置方式多样化，大大提高了债权清收效率。
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第三章 差异化竞争战略选择与制定........................... 41
第一节 ZS 公司 SWOT 分析 ......................... 41
一、优势分析 ................................. 41
二、劣势分析 ..................................... 42
第四章 差异化竞争战略的实施与保障措施 ........................................ 49
第一节 差异化战略的实施 ............................................. 49
一、提升不良资产处置端能力 ................................ 49
二、扩展业务范围 ................................... 49
第五章 结束语 ................................ 52
第四章 差异化竞争战略的实施与保障措施
第一节 差异化战略的实施
一、提升不良资产处置端能力
ZS 资产管理公司在做精主业不良资产上，需要重点提升资产处置能力，要修炼好内功，提升综合处置能力，善于利用综合手段，采用债务重组、资产重组、产业并购、债转股、资产证券化等综合手段来盘活存量资产。
第一，与各个平台机构联动，开拓互联网+不良资产的创新处置模式。通过互联网平台，可以促进标的资产价格最大化、也可以降低流拍率，同时也创造了更好的竞拍环境，扩大大众参与竞拍的机会，平台拍卖更加透明公正，杜绝了利益输送和暗箱操作等恶意行为。
第二，充分利用司法层面的案件信息查询系统、被执行人数据、失信人名单等公开信息，获取更多的不良资产信息，提高处置效率。
第三，借助金融创新模式，例如资产证券化、委托处置、产业并购重组基金等，丰富处置手段，利用外部资源，实现不良资产处置金融创新模式。
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第一节 差异化战略的实施
一、提升不良资产处置端能力
ZS 资产管理公司在做精主业不良资产上，需要重点提升资产处置能力，要修炼好内功，提升综合处置能力，善于利用综合手段，采用债务重组、资产重组、产业并购、债转股、资产证券化等综合手段来盘活存量资产。
第一，与各个平台机构联动，开拓互联网+不良资产的创新处置模式。通过互联网平台，可以促进标的资产价格最大化、也可以降低流拍率，同时也创造了更好的竞拍环境，扩大大众参与竞拍的机会，平台拍卖更加透明公正，杜绝了利益输送和暗箱操作等恶意行为。
第二，充分利用司法层面的案件信息查询系统、被执行人数据、失信人名单等公开信息，获取更多的不良资产信息，提高处置效率。
第三，借助金融创新模式，例如资产证券化、委托处置、产业并购重组基金等，丰富处置手段，利用外部资源，实现不良资产处置金融创新模式。
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第五章 结束语
在新形势下，ZS 资产管理公司机遇与挑战并存。央行货币政策转向宽松，国家经济已进入高质量发展阶段，同时政府也出台了各种政策支持民营经济。商业银行不良收到了更严格的监管政策，未来政策有可能会放开地方 AMC 的金融机构身份，为 ZS 资产管理公司的发展带来更有利的支撑。
本文通过对 ZS 资产管理公司的外部环境和内部环境分析，以及行业竞争战略分析，得出 ZS 资产管理公司目前所面临的机会与威胁，内部环境的优势和劣势。利用 SWOT 分析选择适合 ZS 资产管理公司发展的战略，对于 ZS 资产管理公司而言机会大于威胁，且通过 QSPM 定量分析，将差异化竞争战略作为企业的发展战略。ZS 资产管理公司通过“深耕不良资产主业，提升资产处置能力”、“优化业务结构，开展创新金融服务类业务”、“整合资源，强化合作”的三种差异化竞争战略，来实现与同行业其他竞争者的差异化竞争。并且通过“完善企业治理体系”、“健全人力资源管理体系”、“建立风险导向的监督体系”、“加强信息化建设”、“搭建公司研究体系”五大保障措施，以保障差异化竞争战略的实施。
本文的研究是我从进入不良资产行业的工作心得以及所学到的 MBA 知识体系的结合，我从事不良资产行业 5 年，算是经历了地方 AMC 近几年周期性较完整的一个历程，从 2013 年的成立发展期，到 2016 年鼎盛黄金期，再到 2018 年平稳期，见证了 ZS 资产管理公司从初创到成熟。希望本文的研究能对 ZS 资产管理公司及不良资产行业内其他企业的竞争战略制定提供些参考建议。因本人理论知识尚浅，本文仍存在很多不足需改进，比如使用的是比较普遍的竞争战略分析方法，研究结果可能存在片面性和时效性等问题。希望后续研究中有其他新的作者对相关问题有进一步的研究，也希望我在今后工作生活中能够继续关注，对论文中的问题有更深入的研究。
参考文献（略）
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