企业管理视角下数据驱动的H医药公司渠道优化策略研究
时间：2020-04-08 来源：51mbalunwen
本文是一篇企业管理论文，本研究从 H 医药公司现实环境出发，较为详细地梳理了当前企业面临的困境并将其聚焦成管理问题。主要运用了渠道管理理论，服务利润链模型，交易费用理论以及客户生命周期价值理论，分析谋划具有针对性的、可落地实施的策略方案，在深刻研究与策略实施后，梳理总结全文的结论与启示：1、以数据驱动的管理是企业“降本，增效”的有效解法。数据是消除不确定性的最佳手段。全文以数据驱动贯通整片脉络，处处可见数字技术的帮助。信息不对称是社会化交易中最大的成本障碍，数据的收集、分析与挖掘就是为消除不确定性而生的秘钥；习得数据之法，实践于企业经营的方方面面必将成为利器，凸显竞争优势。2、渠道的优化，一定要把握整体的完整性。渠道的前端，也就是企业内部优化同等重要。遵循“员工满意-客户忠诚-企业成功”的成长路径，起点就在于对企业内部员工的关注，这是成功的动力，也是源头。
第一章 绪论
第三章 医药营销外部环境分析 .............................. 20
3.1 宏观营销环境分析 ........................................ 20
3.1.1 人口环境 ............................................ 20
3.1.2 政策与法律环境 ................................... 22
第四章 H 公司营销渠道现状及问题分析 .................................... 32
4.1 H 医药公司概况及 SWOT 分析 ............................ 32
4.1.1 公司介绍 .................................... 32
4.1.2 营销组织架构 .................................. 33
第五章 渠道优化目标与方案 ...................................... 48
5.1 渠道优化的基本目标 .................................. 48
5.2 渠道优化的主要方向 ............................ 49
第六章 优化策略实施保障及效果评估
6.1 策略实施的保障
全文数字驱动渠道优化策略的实施思路是通过改变企业内部生产力与生产关系，最大限度的发挥数据这种新型的生产资料价值，创造竞争力。而关键的保障机制是策略得以实施的重要支撑。数据驱动的优化体系需要企业在战略层的高度予以顶层支撑，从组织、人才、文化等多个方面得以保障，紧密结合业务需求，系统的构建数字感知能、数据治理能力、数据应用能力，打通数据流动价值，在此基础上对内改变管理，对外转型业务[56]。才能充分激发数字驱动的动能，使企业获得持续性竞争优势。
现阶段营销体系下依托的有形要素增长模式遇到瓶颈，行业内的竞争与日俱增，为推动新一轮价值增长，企业需要将数字化转型定为提升经营效率与变革管理的支点，以效率促效益，求变革生机遇。
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
医药产业是典型的高科技、国际化、极具活力的战略性产业，也是关系到国计民生和社会稳定的特殊产业。回顾中国制药产业，其真正起步于本世纪初，经历了从无到有，从传统工艺到大规模现代技术的发展历程。特别是改革开放以来，我国医药产业随着国家综合实力的提升驶入了快速发展通道。国内医药制造工业收入从1999年的 1324亿元，快速增长到了 2010年的10169亿元，年复合增速达22.6%。据 IMS 数据库统计，2010 年中国药品市场规模位列全球第三，占比约 8%，仅次于美国市场的 40%和日本市场的 9%。随着以中国、印度为首的发展中国家崛起，以及政府在卫生健康产业上加大投入等有利因素驱动，以中国、巴西、俄罗斯和印度为代表的新兴医药市场正快速扩容。据统计预测，2019 年中国药品市场规模占全球份额比例将达到 14%，仅次于美国 38%的占比，接近欧洲五个国家（德国、法国、英国、意大利、西班牙）合计，如图 1-1 所示[1]。
1.1.1 研究背景
医药产业是典型的高科技、国际化、极具活力的战略性产业，也是关系到国计民生和社会稳定的特殊产业。回顾中国制药产业，其真正起步于本世纪初，经历了从无到有，从传统工艺到大规模现代技术的发展历程。特别是改革开放以来，我国医药产业随着国家综合实力的提升驶入了快速发展通道。国内医药制造工业收入从1999年的 1324亿元，快速增长到了 2010年的10169亿元，年复合增速达22.6%。据 IMS 数据库统计，2010 年中国药品市场规模位列全球第三，占比约 8%，仅次于美国市场的 40%和日本市场的 9%。随着以中国、印度为首的发展中国家崛起，以及政府在卫生健康产业上加大投入等有利因素驱动，以中国、巴西、俄罗斯和印度为代表的新兴医药市场正快速扩容。据统计预测，2019 年中国药品市场规模占全球份额比例将达到 14%，仅次于美国 38%的占比，接近欧洲五个国家（德国、法国、英国、意大利、西班牙）合计，如图 1-1 所示[1]。
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1.2 研究思路与方法
1.2.1 研究基本思路
本文基于 H 医药公司的个案研究，从理论上梳理营销渠道研究的历程与现状，把握研究方向的与时俱进；在实践中进一步回顾我国医药市场与制药行业的外部环境，与 H 公司分销渠道的现状作关联分析。运用实证研究方法，以平台化思维与互联网思维为借鉴，进而探讨传统制造型企业渠道优化的基本目标与主要方向，并验证其建设发展合理性与必然性。重点论述，在渠道内部与外部基于降本与增效为目的的矩阵优化策略如何适应国家医药政策和市场环境的变化，为医药企业战略制定与发展提供参考。
1.2.1 研究基本思路
本文基于 H 医药公司的个案研究，从理论上梳理营销渠道研究的历程与现状，把握研究方向的与时俱进；在实践中进一步回顾我国医药市场与制药行业的外部环境，与 H 公司分销渠道的现状作关联分析。运用实证研究方法，以平台化思维与互联网思维为借鉴，进而探讨传统制造型企业渠道优化的基本目标与主要方向，并验证其建设发展合理性与必然性。重点论述，在渠道内部与外部基于降本与增效为目的的矩阵优化策略如何适应国家医药政策和市场环境的变化，为医药企业战略制定与发展提供参考。
1.2.2 研究方法
本论文综合采用文献研究、调查研究、定性与定量研究和比较研究等研究分析方法，以期提高研究的质量与可信度，具体方法如下：
（1）文献研究法：本研究是基于前人对营销渠道和医药营销研究的基础上开展的，对研究文献进行搜集与整理，参考交易费用理论、客户生命周期价值理论以及服务利润链理论的研究成果，丰富理论视野，较为全面地为本研究的理论基础的形成和有关对策建议的提出做充足的文献准备。
（2）调查研究法：本研究系统地收集医药行业政策、经济等宏观环境信息、医药渠道的历史与现状，通过观察与访谈的形式了解 H 公司内部渠道管理现状，核实关于分销商评价指标的适应性，形成研究材料，为研究合理性提供依据。
（1）文献研究法：本研究是基于前人对营销渠道和医药营销研究的基础上开展的，对研究文献进行搜集与整理，参考交易费用理论、客户生命周期价值理论以及服务利润链理论的研究成果，丰富理论视野，较为全面地为本研究的理论基础的形成和有关对策建议的提出做充足的文献准备。
（2）调查研究法：本研究系统地收集医药行业政策、经济等宏观环境信息、医药渠道的历史与现状，通过观察与访谈的形式了解 H 公司内部渠道管理现状，核实关于分销商评价指标的适应性，形成研究材料，为研究合理性提供依据。
（3）定性与定量研究法：本研究关于分销商评价的选择，基于层次分析法（AHP）将定性与定量问题结合分析，确定指标权重，为选择最佳分销商提供判断依据。
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第二章 相关概念界定及理论综述
2.1 医药基本概念界定
2.1.1 药品及其分类
2001 年，我国颁布实施的《药品管理法》附则第 102 条对药品的含义作了如下表述：“药品是指用于预防、治疗、诊断人的疾病，有目的地调节人的生理机能并规定有适应症或者功能主治、用法和用量的物质[2]。
为了确保药物的安全性和有效性，促进国家药品管理的合理发展，以药物安全性和有效性为原则，从其给药途径、品规、剂量以及适应症的不同，划分成处方药和非处方药两类。为保障人民用药的安全有效，促进国家医药卫生健康发展，我国根据药品的安全性、有效性原则，依其品种、规格、适应症、剂量及给药途径等的不同，将药品分为处方药和非处方药。这一分类模式也是与国际上通行药品分类管理模式相接轨。
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第二章 相关概念界定及理论综述
2.1 医药基本概念界定
2.1.1 药品及其分类
2001 年，我国颁布实施的《药品管理法》附则第 102 条对药品的含义作了如下表述：“药品是指用于预防、治疗、诊断人的疾病，有目的地调节人的生理机能并规定有适应症或者功能主治、用法和用量的物质[2]。
为了确保药物的安全性和有效性，促进国家药品管理的合理发展，以药物安全性和有效性为原则，从其给药途径、品规、剂量以及适应症的不同，划分成处方药和非处方药两类。为保障人民用药的安全有效，促进国家医药卫生健康发展，我国根据药品的安全性、有效性原则，依其品种、规格、适应症、剂量及给药途径等的不同，将药品分为处方药和非处方药。这一分类模式也是与国际上通行药品分类管理模式相接轨。
处方药（Prescription Drug，Rx），是指由国家卫生行政部门规定或审定的，需凭有处方权的医疗专业人员开写处方出售，并在专业人员监督或指导下方可使用的药品。这类药品通常都具有一定的毒性及其他潜在的影响，用药方法和时间都有特殊要求，必须在医生指导下使用。处方药对患者来说选择性较少，患者与医生之间信息不对称关系明显，所以供求双方存在较大的地位差异，缺乏价格需求弹性。
非处方药(Over The Counter，OTC)，是指无需医生处方，消费者根据药品说明书，自选、自购、自用的药物。这类药品毒副作用较少、较轻，而且也容易察觉，不会引起耐药性、成瘾性，与其他药物相互作用也小，在临床上使用多年，疗效肯定。非处方药可以进一步细分为甲类 OTC 和乙类 OTC 两种。这两者的主要区别表现在安全性方面，乙类 OTC 比甲类 OTC 具有更高的安全性。因此，乙类非处方药除了可以到药店购买之外，还可以在超市、百货商店等地方购买[3]。
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非处方药(Over The Counter，OTC)，是指无需医生处方，消费者根据药品说明书，自选、自购、自用的药物。这类药品毒副作用较少、较轻，而且也容易察觉，不会引起耐药性、成瘾性，与其他药物相互作用也小，在临床上使用多年，疗效肯定。非处方药可以进一步细分为甲类 OTC 和乙类 OTC 两种。这两者的主要区别表现在安全性方面，乙类 OTC 比甲类 OTC 具有更高的安全性。因此，乙类非处方药除了可以到药店购买之外，还可以在超市、百货商店等地方购买[3]。
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2.2 国内外研究动态及评述
医药制造业，拥有传统的规模经济基因，但面对的市场并非是完全开放型的，行业受到的国家政策规范异常严格。从管理决策的角度看，影响企业市场营销活动的各种因素可以分为两大类：一是企业不可控因素，即不可控制的市场环境，包括微观环境和宏观环境，如政策发布、行业规范、新技术出现；二是可控因素，即营销者自己可以控制的产品、商标、品牌、价格、广告、渠道等等。这就是 4Ps 营销理论框架在医药营销企业的适用性。
基于营销 4Ps 模型分析框架：
（1）产品。中国医药市场的仿制药高度集中，占 90%以上的市场比例，同品市场可谓是深度红海。药品同质化严重、低水平重复，是当前医药市场特别显著的特点。对于创新药的研发至少需要花费 10 年的平均周期与高额成本，故此也无法在中短期搏的优势竞争力。
（2）价格。对于进入全国、省级医保采购甲、乙类目录的在销产品。这就代表了产品的销售价格的天花板是被牢牢限定的，不得高于同通用名最低招标价。并且在“4+7 带量采购”的影响下，将推及到全国其它省市，药品的价格必将是往下探底，但市场是公平竞争的，招标价格一视同仁，对于医药制造企业并无差异，实为不可控因素。
医药制造业，拥有传统的规模经济基因，但面对的市场并非是完全开放型的，行业受到的国家政策规范异常严格。从管理决策的角度看，影响企业市场营销活动的各种因素可以分为两大类：一是企业不可控因素，即不可控制的市场环境，包括微观环境和宏观环境，如政策发布、行业规范、新技术出现；二是可控因素，即营销者自己可以控制的产品、商标、品牌、价格、广告、渠道等等。这就是 4Ps 营销理论框架在医药营销企业的适用性。
基于营销 4Ps 模型分析框架：
（1）产品。中国医药市场的仿制药高度集中，占 90%以上的市场比例，同品市场可谓是深度红海。药品同质化严重、低水平重复，是当前医药市场特别显著的特点。对于创新药的研发至少需要花费 10 年的平均周期与高额成本，故此也无法在中短期搏的优势竞争力。
（2）价格。对于进入全国、省级医保采购甲、乙类目录的在销产品。这就代表了产品的销售价格的天花板是被牢牢限定的，不得高于同通用名最低招标价。并且在“4+7 带量采购”的影响下，将推及到全国其它省市，药品的价格必将是往下探底，但市场是公平竞争的，招标价格一视同仁，对于医药制造企业并无差异，实为不可控因素。
（3）促销。据《处方药与非处方药分类管理办法》的明确规定，处方药的宣传途径只准在专业的医学、药学刊物进行宣传，不允许在大众媒介上进行宣传。并且宣传对象也有明确指向，为医务专员人员，非大众消费者。这便是药品（处方药）区别于绝大数商品的显著特点。故此，对于 H 公司促销方式并没太多选择，也并非销售的主要手段。
（4）渠道。作为连接生产方与零售方的通路，也是企业最直观的利润输入口。渠道模式，渠道结构，渠道成员均具有重要地位，其变化可能性非常丰富，这也了造就了不同企业完全不同的销售风格与业绩表现。在 4Ps 框架中，能发挥企业最大能动性和可能性的便是渠道的优化与治理，渠道客户也显而易见成为战略性资产。
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（4）渠道。作为连接生产方与零售方的通路，也是企业最直观的利润输入口。渠道模式，渠道结构，渠道成员均具有重要地位，其变化可能性非常丰富，这也了造就了不同企业完全不同的销售风格与业绩表现。在 4Ps 框架中，能发挥企业最大能动性和可能性的便是渠道的优化与治理，渠道客户也显而易见成为战略性资产。
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第三章 医药营销外部环境分析 .............................. 20
3.1 宏观营销环境分析 ........................................ 20
3.1.1 人口环境 ............................................ 20
3.1.2 政策与法律环境 ................................... 22
第四章 H 公司营销渠道现状及问题分析 .................................... 32
4.1 H 医药公司概况及 SWOT 分析 ............................ 32
4.1.1 公司介绍 .................................... 32
4.1.2 营销组织架构 .................................. 33
第五章 渠道优化目标与方案 ...................................... 48
5.1 渠道优化的基本目标 .................................. 48
5.2 渠道优化的主要方向 ............................ 49
第六章 优化策略实施保障及效果评估
6.1 策略实施的保障
全文数字驱动渠道优化策略的实施思路是通过改变企业内部生产力与生产关系，最大限度的发挥数据这种新型的生产资料价值，创造竞争力。而关键的保障机制是策略得以实施的重要支撑。数据驱动的优化体系需要企业在战略层的高度予以顶层支撑，从组织、人才、文化等多个方面得以保障，紧密结合业务需求，系统的构建数字感知能、数据治理能力、数据应用能力，打通数据流动价值，在此基础上对内改变管理，对外转型业务[56]。才能充分激发数字驱动的动能，使企业获得持续性竞争优势。
现阶段营销体系下依托的有形要素增长模式遇到瓶颈，行业内的竞争与日俱增，为推动新一轮价值增长，企业需要将数字化转型定为提升经营效率与变革管理的支点，以效率促效益，求变革生机遇。
战略的支撑需要从顶层设计与底层设计同步进行，顶层设计是为了打通自上而下的共识，明确当前转型目的与愿景，打破原有利益格局，赋予归口部门组织领导权，众心同建，合力而成；底层设计是为了营造开放式反馈机制，赋予基层业务人员更多的自主权，推动业务创新与数据可持续发展。战略愿景不仅仅是自上而下的命令蓝图，真正落实到根本的还是需要基层在业务中的灵活运用，发现创新点，不断革新现有流程与管理，形成一套由下而上的反馈机制，螺旋式向上发展。
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第七章 结论及展望
7.1 结论与不足
本研究从 H 医药公司现实环境出发，较为详细地梳理了当前企业面临的困境并将其聚焦成管理问题。主要运用了渠道管理理论，服务利润链模型，交易费用理论以及客户生命周期价值理论，分析谋划具有针对性的、可落地实施的策略方案，
7.1 结论与不足
本研究从 H 医药公司现实环境出发，较为详细地梳理了当前企业面临的困境并将其聚焦成管理问题。主要运用了渠道管理理论，服务利润链模型，交易费用理论以及客户生命周期价值理论，分析谋划具有针对性的、可落地实施的策略方案，
在深刻研究与策略实施后，梳理总结全文的结论与启示：
1、以数据驱动的管理是企业“降本，增效”的有效解法。数据是消除不确定性的最佳手段。全文以数据驱动贯通整片脉络，处处可见数字技术的帮助。信息不对称是社会化交易中最大的成本障碍，数据的收集、分析与挖掘就是为消除不确定性而生的秘钥；习得数据之法，实践于企业经营的方方面面必将成为利器，凸显竞争优势。
2、渠道的优化，一定要把握整体的完整性。渠道的前端，也就是企业内部优化同等重要。遵循“员工满意-客户忠诚-企业成功”的成长路径，起点就在于对企业内部员工的关注，这是成功的动力，也是源头。
3、制定战略联盟伙伴的核心先验评价指标。企业信誉、市场能力、市场战略兼容性是最重要的三个关键指标，需要优先衡量评价。
4、借鉴是良师。传统企业聚焦的往往是埋头耕耘眼下事，但却不知云过万里。互联网思维下，孕育出各种多样化的新生模式，不论是技术还是理念都值得深刻学习，对自身企业的管理与变革提供多一重视野。
本文的研究对象仅局限于 H 公司的营销板块，对于集团层面的视角有一定的考虑局限。加之研究的出发点是基于某一公司现状而展开，行业中各家企业的业务模式与规模均各不相同，故此研究结论也存在一定局限。
参考文献（略）
1、以数据驱动的管理是企业“降本，增效”的有效解法。数据是消除不确定性的最佳手段。全文以数据驱动贯通整片脉络，处处可见数字技术的帮助。信息不对称是社会化交易中最大的成本障碍，数据的收集、分析与挖掘就是为消除不确定性而生的秘钥；习得数据之法，实践于企业经营的方方面面必将成为利器，凸显竞争优势。
2、渠道的优化，一定要把握整体的完整性。渠道的前端，也就是企业内部优化同等重要。遵循“员工满意-客户忠诚-企业成功”的成长路径，起点就在于对企业内部员工的关注，这是成功的动力，也是源头。
3、制定战略联盟伙伴的核心先验评价指标。企业信誉、市场能力、市场战略兼容性是最重要的三个关键指标，需要优先衡量评价。
4、借鉴是良师。传统企业聚焦的往往是埋头耕耘眼下事，但却不知云过万里。互联网思维下，孕育出各种多样化的新生模式，不论是技术还是理念都值得深刻学习，对自身企业的管理与变革提供多一重视野。
本文的研究对象仅局限于 H 公司的营销板块，对于集团层面的视角有一定的考虑局限。加之研究的出发点是基于某一公司现状而展开，行业中各家企业的业务模式与规模均各不相同，故此研究结论也存在一定局限。
参考文献（略）
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