A移动公司人力资源管理的问题和对策研究--基于平衡计分卡
时间：2020-03-06 来源：51mbalunwen.com
本文是一篇人力资源管理论文，本文通过结合平衡计分卡的理论背景，对 A 移动公司绩效、薪酬、培训三方面人力资源工作做了详细的分析。得出结论如下：绩效管理工作中，将客户需求作为价值导向，依据公司发展战略自上而下科学分解绩效指标。管理过程中，及时沟通是关键，引导员工注重绩效管理的正向激励和纠错修正目标，将绩效管理过程中发现的业务短板和工作问题与培训目标有机结合起来，形成有效的绩效反馈。通过建立双向沟通的绩效管理体系，将企业财务目标、客户需求与员工工作目标、个人成长有效结合起来。
第一章 绪论
1.1 问题的提出
在通信行业大力转型的发展战略引领下，人力资源作为企业首要资源，直接决定企业竞争实力。本文以 A 移动公司为例进行研究发现，目前企业针对员工的薪酬、绩效、培训等管理模式，在市场环境巨大变革的冲击下，暴露出种种问题。
第三章 A 移动公司人力资源制度现状、问题与成因分析.........................................29
3.1 A 移动公司简介................................................ 29
3.2 A 移动公司人力资源流程制度优化项目简介.................................... 31
3.3 项目问题与成因分析........................................... 31
第四章 项目优化对策.............................. 43
4.1 基于平衡计分卡的衡量指标...................................... 43
4.2 针对绩效管理流程的对策............................................... 45
第四章 项目优化对策
4.1 基于平衡计分卡的衡量指标基于平衡计分卡的衡量指标通常有如下所列：
（1）财务目标的衡量指标：
通常有运营收入、资本报酬率、利润率等。以 A 移动公司公司为例，主营业务收入、利润率、其他业务收入等构成了效益价值类关键指标。
（2）客户目标的衡量指标：
通常有客户满意度、客户保持率（企业与老客户保持交易关系的比率，即客户忠诚度）、客户获得率（企业争取客户时获得成功的比率）、客户盈利率（减去支持某一客户所需的特定开支后的净利润）以及在目标市场中所占的份额。不同市场环境下的企业也包括其他特定指标，以衡量公司提供给目标客户的价值主张。
在通信行业的特定市场环境中，A 移动公司公司通常通过监控投诉率和营业厅客户满意度两项指标来把控客户满意度和客户忠诚度。此外划分业务种类的客户净增数和客户市场份额则直接反映了客户盈利率、客户获得率。
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第一章 绪论
1.1 问题的提出
在通信行业大力转型的发展战略引领下，人力资源作为企业首要资源，直接决定企业竞争实力。本文以 A 移动公司为例进行研究发现，目前企业针对员工的薪酬、绩效、培训等管理模式，在市场环境巨大变革的冲击下，暴露出种种问题。
首先是绩效管理体系方面需要进一步提升。通信行业的绩效管理体系本身是通过直线经理和员工之间双向持续的形成帮助指导、督促指正的关系，从而促进员工不断发现个人工作短板，提升个人业务能力，明确绩效发展方向，达成与企业共同发展的双赢局面。目前 A 移动公司现行绩效管理办法是由省公司下达的指导意见，分公司结合本地实际情况细化修订，但不得违背省公司下达的指导思路。在现行绩效管理模式中，员工只关注绩效结果所挂钩的个人利益，并未关注个人绩效管理的过程，绩效管理体系对促进员工学习与成长方面几乎没有落到实处的正向激励作用；另外绩效管理体系没有凸显出自上而下将企业发展战略和个人奋斗目标达成一致的贯穿作用，未能有效的向各层级员工传达企业发展战略和经营目标，对推进企业发展，实现财务目标、满足客户需求均未达到明显成效。
其次，薪酬管理体系也存在很多不足。该体系原本旨在保障员工基本生存需求、激励员工精神需求。但是近些年来，由于人工成本紧张，员工薪酬感知并不高，即薪酬的涨幅并没有抵消通胀带来的后果。所以在物价上涨、同行业竞争对手员工薪酬待遇都有不同幅度增长的市场薪资环境下，员工对本企业文化的认同和对持续在本公司发展的激情都受到影响。导致移动公司虽然作为同行业的领军企业，但是其原有的薪酬优势在逐渐减弱。需要指出的是，员工凝聚力和向心力是企业竞争实力的核心力量，企业必须充分发挥薪酬激励作用，打造一支高素质高效率高水准的团队紧随市场技术变革不断提升企业创新价值。
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1.2 研究背景与意义
目前，国内移动用户已接近饱和，以往三大运营商依靠语音、短信收入为主的传统模式已被互联网+时代的到来彻底颠覆，传统业务市场已到达存量博弈的阶段，传统业务盈利模式几近触碰天花板，没有继续发展的空间。4G 时代，行业内三大运营商大打价格战，致使语音和流量红利加速衰减，迫于竞争市场的业绩压力，运营商必须依附国家发展战略，寻求新的盈利出口。2017 年 3 月 5 日，李克强总理提出，2017 年要在网络提速降费中作出新举，年内全部取消手机国内长途和漫游费，大幅度降低中小企业互联网专线的接入资费，降低国际长途电话费，推动“互联网+”深入发展，促进数字经济加快成长，让企业广泛受益，群众普遍受惠①。移动用户业务发展趋于成熟，未来市场空间不大，面对行业政策和市场环境的挑战，中国移动围绕大连接战略布局，推进四轮驱动（家庭客户、移动客户、政企客户、新业务发展）融合发展，在国家发展规划指导下，大力推进宽带中国战略。
而人工智能（AI）以及大数据时代的到来，将会使得移动运营商的实体营业网点在其影响下逐渐消失。据分析，电信行业的柜台营业员将和银行柜员一样成为首批被人工智能所取代的职位。所以，电信运营商应当摒弃过去垄断的模式，以开放的姿态积极同各类互联网公司（如 BAT）寻求开放共赢的线上合作合资机会，打造例如智慧城市等开放互联网服务平台。相信不久的将来，用户常使用的微信、腾讯等社交软件以及淘宝、百度等服务平台都能全面实现免流量服务。所以在此基础上，各大公司尤其是通信行业公司纷纷放远目光，借鉴国内外优秀管理理论，自内至外梳理公司管理。
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第二章 理论背景概述
2.1 人力资源管理理论概述
21 世纪初大众所理解的人力资源的含义是由著名管理大师彼得·德鲁克于 1954 年在《管理实践》中首先提出的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”从此，对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源的涵义也提出了越来越多的解释[10]。
就企业而言，人力资源管理工作是指根据企业发展战略的部署要求和宏观方向，合理规划、科学配制人力资源，包括员工招聘、培训开发、绩效管理、薪酬激励、关系管理等等系列过程，企业通过充分调动员工工作的积极性，激发员工潜能，将员工放在能力匹配的岗位上为企业创造价值赢到效益，最终实现企业发展战略目标。
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1.2 研究背景与意义
目前，国内移动用户已接近饱和，以往三大运营商依靠语音、短信收入为主的传统模式已被互联网+时代的到来彻底颠覆，传统业务市场已到达存量博弈的阶段，传统业务盈利模式几近触碰天花板，没有继续发展的空间。4G 时代，行业内三大运营商大打价格战，致使语音和流量红利加速衰减，迫于竞争市场的业绩压力，运营商必须依附国家发展战略，寻求新的盈利出口。2017 年 3 月 5 日，李克强总理提出，2017 年要在网络提速降费中作出新举，年内全部取消手机国内长途和漫游费，大幅度降低中小企业互联网专线的接入资费，降低国际长途电话费，推动“互联网+”深入发展，促进数字经济加快成长，让企业广泛受益，群众普遍受惠①。移动用户业务发展趋于成熟，未来市场空间不大，面对行业政策和市场环境的挑战，中国移动围绕大连接战略布局，推进四轮驱动（家庭客户、移动客户、政企客户、新业务发展）融合发展，在国家发展规划指导下，大力推进宽带中国战略。
而人工智能（AI）以及大数据时代的到来，将会使得移动运营商的实体营业网点在其影响下逐渐消失。据分析，电信行业的柜台营业员将和银行柜员一样成为首批被人工智能所取代的职位。所以，电信运营商应当摒弃过去垄断的模式，以开放的姿态积极同各类互联网公司（如 BAT）寻求开放共赢的线上合作合资机会，打造例如智慧城市等开放互联网服务平台。相信不久的将来，用户常使用的微信、腾讯等社交软件以及淘宝、百度等服务平台都能全面实现免流量服务。所以在此基础上，各大公司尤其是通信行业公司纷纷放远目光，借鉴国内外优秀管理理论，自内至外梳理公司管理。
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第二章 理论背景概述
2.1 人力资源管理理论概述
21 世纪初大众所理解的人力资源的含义是由著名管理大师彼得·德鲁克于 1954 年在《管理实践》中首先提出的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”从此，对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源的涵义也提出了越来越多的解释[10]。
就企业而言，人力资源管理工作是指根据企业发展战略的部署要求和宏观方向，合理规划、科学配制人力资源，包括员工招聘、培训开发、绩效管理、薪酬激励、关系管理等等系列过程，企业通过充分调动员工工作的积极性，激发员工潜能，将员工放在能力匹配的岗位上为企业创造价值赢到效益，最终实现企业发展战略目标。
如果能够按照组织战略要求对人力资源进行合理的分析、配置、开发和激励，则人力资源管理活动将对组织绩效以及战略实现产生积极重要的作用，达到这种状态的人力资源管理被称之为“战略性人力资源管理”[12]。战略性人力资源管理的核心概念强调的是战略匹配，即人力资源管理战略同组织战略及外部市场的一致性，以及人力资源管理政策与运转实践之间的匹配。
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2.2 平衡计分卡内容简介
平衡计分卡引入了衡量未来业绩的驱动因素，弥补了传统财务会计模式仅关注短期业绩的不足。计分卡的目标和指标源自企业的愿景和战略。这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即:财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架。
2.2.1 财务层面
平衡计分卡并没有完全摒弃传统公司财务指标，而是在其基础上加以发展。所以平衡计分卡的四项因素中第一项就是财务指标。财务指标是企业追求的最终目标，其他三项因素是为取得财务指标而定的业绩驱动因素，通过平衡企业管理与发展用以提升企业内部工作效率和经营业绩。
财务层面的主要衡量因素包括收入增长和组合、如何降低生产成本且有效提高生产率、如何做好资产利用及投资战略等，通常企业的考核指标包括投资回报率和经济增加值等财务指标，一方面关注投资业务开发和现有产品收入所产生的经济回报，其中降本增效是提高投资回报率的主要途径；另一方面从内部运营活动层面关注现有市场和客户的潜在利润发展空间。为聚焦市场竞争能力和效益价值创造，一般效益价值类考核指标在多数公司经营业绩考核指标的占比最大。
（1）增加收入
管理者看重产品和服务所带来的主要价值和附加价值，通过开拓既定产品的新市场、亦或是开发新产品、提高服务价格、改变经营模式等方式以提高收入增长。例如中国移动在基础语音短信服务的基础上，增加了飞信、手机邮箱、咪咕音乐、咪咕视频等增值业务增加收入。又如广电局在传统有线电视的业务服务之外，又推出了广电宽带业务，在增加收入的同时也有效应对了竞争市场的发展需求。企业收入增长战略从长期发展角度出发，会更加关注开发收入和利润提升的新来源。
（2）降低生产成本，提高生产率
在确保平衡其他指标（例如员工满意度、客户满意度、产品质量等）的前提下，企业管理者通常会通过改善经营渠道、降低劳务成本等方式在不影响现有市场运转和客户维系的基础上削减开支。例如许多企业倾向于将越来越多的业务处理流程从人工处理向电子处理渠道转换，或者通过合并员工岗位降低人力资源成本等。但除却科技更新换代带来的信息处理方式变更之外，一味降低开支并不是长久之计，企业如要长久健康发展，必须要建设高素质员工队伍并建立牢固可靠的目标客户群，通过员工内部团结协作、创新研发为客户提供高水准的产品服务，所以通过增加客户回报、扩大客户范围、提高内部运作工作效率等方式来增加收益。
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平衡计分卡引入了衡量未来业绩的驱动因素，弥补了传统财务会计模式仅关注短期业绩的不足。计分卡的目标和指标源自企业的愿景和战略。这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即:财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架。
2.2.1 财务层面
平衡计分卡并没有完全摒弃传统公司财务指标，而是在其基础上加以发展。所以平衡计分卡的四项因素中第一项就是财务指标。财务指标是企业追求的最终目标，其他三项因素是为取得财务指标而定的业绩驱动因素，通过平衡企业管理与发展用以提升企业内部工作效率和经营业绩。
财务层面的主要衡量因素包括收入增长和组合、如何降低生产成本且有效提高生产率、如何做好资产利用及投资战略等，通常企业的考核指标包括投资回报率和经济增加值等财务指标，一方面关注投资业务开发和现有产品收入所产生的经济回报，其中降本增效是提高投资回报率的主要途径；另一方面从内部运营活动层面关注现有市场和客户的潜在利润发展空间。为聚焦市场竞争能力和效益价值创造，一般效益价值类考核指标在多数公司经营业绩考核指标的占比最大。
（1）增加收入
管理者看重产品和服务所带来的主要价值和附加价值，通过开拓既定产品的新市场、亦或是开发新产品、提高服务价格、改变经营模式等方式以提高收入增长。例如中国移动在基础语音短信服务的基础上，增加了飞信、手机邮箱、咪咕音乐、咪咕视频等增值业务增加收入。又如广电局在传统有线电视的业务服务之外，又推出了广电宽带业务，在增加收入的同时也有效应对了竞争市场的发展需求。企业收入增长战略从长期发展角度出发，会更加关注开发收入和利润提升的新来源。
（2）降低生产成本，提高生产率
在确保平衡其他指标（例如员工满意度、客户满意度、产品质量等）的前提下，企业管理者通常会通过改善经营渠道、降低劳务成本等方式在不影响现有市场运转和客户维系的基础上削减开支。例如许多企业倾向于将越来越多的业务处理流程从人工处理向电子处理渠道转换，或者通过合并员工岗位降低人力资源成本等。但除却科技更新换代带来的信息处理方式变更之外，一味降低开支并不是长久之计，企业如要长久健康发展，必须要建设高素质员工队伍并建立牢固可靠的目标客户群，通过员工内部团结协作、创新研发为客户提供高水准的产品服务，所以通过增加客户回报、扩大客户范围、提高内部运作工作效率等方式来增加收益。
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第三章 A 移动公司人力资源制度现状、问题与成因分析.........................................29
3.1 A 移动公司简介................................................ 29
3.2 A 移动公司人力资源流程制度优化项目简介.................................... 31
3.3 项目问题与成因分析........................................... 31
第四章 项目优化对策.............................. 43
4.1 基于平衡计分卡的衡量指标...................................... 43
4.2 针对绩效管理流程的对策............................................... 45
第四章 项目优化对策
4.1 基于平衡计分卡的衡量指标基于平衡计分卡的衡量指标通常有如下所列：
（1）财务目标的衡量指标：
通常有运营收入、资本报酬率、利润率等。以 A 移动公司公司为例，主营业务收入、利润率、其他业务收入等构成了效益价值类关键指标。
（2）客户目标的衡量指标：
通常有客户满意度、客户保持率（企业与老客户保持交易关系的比率，即客户忠诚度）、客户获得率（企业争取客户时获得成功的比率）、客户盈利率（减去支持某一客户所需的特定开支后的净利润）以及在目标市场中所占的份额。不同市场环境下的企业也包括其他特定指标，以衡量公司提供给目标客户的价值主张。
在通信行业的特定市场环境中，A 移动公司公司通常通过监控投诉率和营业厅客户满意度两项指标来把控客户满意度和客户忠诚度。此外划分业务种类的客户净增数和客户市场份额则直接反映了客户盈利率、客户获得率。
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第五章 总结与展望
5.1 总结
本文通过结合平衡计分卡的理论背景，对 A 移动公司绩效、薪酬、培训三方面人力资源工作做了详细的分析。得出结论如下：绩效管理工作中，将客户需求作为价值导向，依据公司发展战略自上而下科学分解绩效指标。
管理过程中，及时沟通是关键，引导员工注重绩效管理的正向激励和纠错修正目标，将绩效管理过程中发现的业务短板和工作问题与培训目标有机结合起来，形成有效的绩效反馈。通过建立双向沟通的绩效管理体系，将企业财务目标、客户需求与员工工作目标、个人成长有效结合起来。薪酬分配制度必须重视外部公平性和内部公平性，依据岗位价值和责任做合理差异化调整，通过经济类薪酬回报对生存需求的保障和非经济类薪酬回报对精神需求的激励，引导员工注重自我价值的实现，通过对个人发展和薪酬利益的关注触点，激发员工的工作绩效，实现员工自我成长目标和企业战略目标。
知识资源是企业的核心资源，知识资源的获取是组织学习的成功，而非个人学习[34]。因此，公司的培训管理体系是员工队伍建设的支撑保障力量。建立线上线下融合培训，重视培训结果在实际工作中的作用发挥，形成优秀员工储备机制，推进内部流程和谐运作，提升企业竞争实力。
参考文献（略）
5.1 总结
本文通过结合平衡计分卡的理论背景，对 A 移动公司绩效、薪酬、培训三方面人力资源工作做了详细的分析。得出结论如下：绩效管理工作中，将客户需求作为价值导向，依据公司发展战略自上而下科学分解绩效指标。
管理过程中，及时沟通是关键，引导员工注重绩效管理的正向激励和纠错修正目标，将绩效管理过程中发现的业务短板和工作问题与培训目标有机结合起来，形成有效的绩效反馈。通过建立双向沟通的绩效管理体系，将企业财务目标、客户需求与员工工作目标、个人成长有效结合起来。薪酬分配制度必须重视外部公平性和内部公平性，依据岗位价值和责任做合理差异化调整，通过经济类薪酬回报对生存需求的保障和非经济类薪酬回报对精神需求的激励，引导员工注重自我价值的实现，通过对个人发展和薪酬利益的关注触点，激发员工的工作绩效，实现员工自我成长目标和企业战略目标。
知识资源是企业的核心资源，知识资源的获取是组织学习的成功，而非个人学习[34]。因此，公司的培训管理体系是员工队伍建设的支撑保障力量。建立线上线下融合培训，重视培训结果在实际工作中的作用发挥，形成优秀员工储备机制，推进内部流程和谐运作，提升企业竞争实力。
参考文献（略）
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