基于绩效三棱镜理论的C集团成员企业绩效评价体系研究

 

第 1 章 绪论

 

1.1 研究背景

随着社会经济的发展，部分企业经营规模不断壮大，为更好地统筹内部资源、提高生产能力，不少企业通过控股、企业合并等方式逐渐形成大型经济联合体，即集团企业。自20 世纪 90 年代以来，集团企业在我国逐步崛起和发展，在社会经济发展中发挥着重要作用。集团企业具有规模性 多元性的特点,集团企业旗下的各子公司都具备法人地位,具有独立自主权 经营权，因此，部分集团企业在发展过程中出现了成员企业各自为营、追求即时盈利、集团内部管理混乱、集团总公司失去了对成员企业和集团整体战略的控制等各种各样的问题，违背了集团成立的初衷，没有形成集团内部资源统筹优化、和谐发展的优势。绩效评价是集团总公司对成员企业进行管理控制、实现成员企业与集团整体健康和谐发展的有效手段之一。本文研究对象 C 集团是一家拥有 20 余家下属子(分)公司的外商投资企业,业务内容涵盖运营商网络业务 IT 解决方案业务 IT 网络平台业务 投影机显示器产品 软件开发销售等 由于我国IT软件行业逐渐走向成熟,市场竞争愈演愈烈,C集团IT软件业务的盈利下降趋势明显,而投影机等硬件业务也深受价格战 高额专利费等问题的困扰 身处发展困境的 C 集团，其现行的对成员企业绩效评价模式很难为集团管理者提供科学有效的信息,使其及时准确地做出反应 制定出有效的发展战略 因此,C 集团需要一套科学合理的成员企业绩效评价体系来加强管理,实现企业集团的健康可持续发展 在当今社会，企业可以看作是与企业相关的利益相关者之间契约的集合。企业外有政府相关部门、供应商、消费者、同行业竞争者等市场契约层面的利益相关者，内有股东、债权人、公司管理人员、员工等公司治理层面的利益相关者。只有尽可能兼顾各方利益，才能保持企业健康发展。绩效三棱镜理论是对企业利益相关者考虑较为全面的评价体系，它将重要利益相关者纳入考评体系，且从利益相关者需求、利益相关者贡献、战略、流程和能力五个角度对企业进行全方面、多角度的衡量和管理。当前，绩效三棱镜评价体系在我国处于研究和应用的初级阶段，但随着企业科技化、知识化的进程，相信越来越多的企业会选择这一先进的评价体系，来满足日益提高的企业管理需求。

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1.2 研究目的与意义

 

1.2.1 研究目的

本文希望通过在面临发展困境的C集团构建成员企业绩效三棱镜评价体系，将其主要成员企业S公司和D公司作为评价对象进行评价分析，使其更有针对性地了解成员企业的经营状况，发现隐藏在成员企业的问题并制定相应策略，以此来帮助成员企业提高业绩，进而提高集团整体的竞争力。通过绩效三棱镜理论在C集团成员企业绩效评价的应用，探索发现绩效三棱镜应用的新领域，也为集团企业提供了管理评价成员企业的新模式和新方法。

 

1.2.2 理论意义

绩效评价是重要的企业管理工具。在市场经济新时代，除股东外的其他各利益相关者对企业绩效的影响也日益增大，利益相关者视角下的企业绩效评价的各种理论应运而生。本文试图在理论层面对利益相关者视角下的主要绩效评价理论——绩效金字塔、平衡记分卡和绩效三棱镜理论进行分析对比，总结出绩效三棱镜理论的优越性，然后构建出基于绩效三棱镜理论的C集团绩效评价体系,在绩效三棱镜理论的应用领域进行了新的尝试,丰富了其研究内容.

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第 3 章 C 集团介绍及成员企业绩效评价现状.............. 14

3.1 集团企业相关性质及绩效评价特点.... 14

3.2 C 集团介绍......... 15

3.3 C 集团成员企业绩效评价现状及问题分析..... 16

3.3.1 C 集团成员企业绩效评价现状.............. 16

3.3.2 现行评价体系的不足之处......... 16

第 4 章 C 集团成员企业绩效三棱镜评价体系的构建与应用.............. 18

4.1 C 集团构建成员企业绩效三棱镜评价体系的可行性分析..... 18

4.2 C 集团构建成员企业绩效三棱镜评价体系的设计原则......... 18

4.3 C 集团成员企业绩效三棱镜评价体系的设计............. 19

4.4 绩效三棱镜评价体系的实施及结果评价 .............. 26

第 5 章 结论、不足及展望......... 31

5.1 结论......... 31

5.2 不足及展望......... 31

 

第 4 章 C 集团成员企业绩效三棱镜评价体系的构建与应用

 

4.1 C 集团构建成员企业绩效三棱镜评价体系的可行性分析

企业在应用绩效三棱镜构建绩效评价模型时，须具备相应的实施基础。本文结合 C 集团的实际情况，对其构建用于评价成员企业绩效的三棱镜评价体系的可行性进行分析：C 集团具备了实施绩效三棱镜体系的文化基础:企业只有具备了追求利益相关者综合利益最大化的经营理念后，才能有效识别重要利益相关者并充分了解其需求，进而制定出适合企业自身的绩效三棱镜评价体系。C 集团在 2017 年提出了“致力于打造对人与地球友爱的信息社会”的企业愿景，并据此制订了企业的三项基本方针，其中之一就是加强与利益相关者的交流沟通：通过向利益相关者各方积极公布相关信息，在履行说明责任的同时，从利益相关者的声音中汲取有利于改善业务活动的内容，构建与利益相关者相互信赖的关系。由此可见，C 集团当前的经营理念体现了利益相关者价值最大化的价值取向，也体现了企业对履行社会责任的重视，这与绩效三棱镜追求各利益相关者与企业互利共赢的思路相吻合。C 集团具备了实施绩效三棱镜体系的制度及信息基础:完善的内部管理制度及信息系统是企业实施绩效三棱镜评价体系的基础。C 集团的内部控制制度、财务管理制度、人力资源制度和流程管理制度都较为成熟，且在集团总公司设立了财务部、经营企划部、采购部、人事部、信息系统部等职能管理部门，运用较为成熟的 ERP 管理系统，对下属子公司的财务、销售、采购等方面实行集中管理，为收集绩效评价相关数据信息提供了保障和便利。C 集团具备了实施绩效三棱镜的动因基础:目前 C 集团处于经营瓶颈期，迫切需要一套切实有效的管理机制帮助成员企业走出困境。C 集团两大主要业务模块 IT 软件开发及投影仪显示器等设备销售市场都面临竞争异常激烈的局面，集团下属多个公司经营状况都出现了不同程度的下滑趋势，影响了集团公司整体业绩。集团管理层制定了低成本、重研发创新的竞争战略，希望通过这一战略来进一步探索各成员企业的成本压缩空间，提升企业研发创新能力。因此，目前是推行实施基于绩效三棱镜评价体系的有利时机。

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结论

 

从 C 集团构建成员企业绩效三棱镜评价体系并对两成员企业实施评价的全过程，我们可以看出，相对于其现行的成员企业绩效评价方法，绩效三棱镜评价体系能够通过五个纬度下对各利益相关者全面的透视，清晰地反映成员企业中存在的较为隐蔽的问题，发现关键评价因素，能够更有针对性地解决成员企业发展过程中出现的问题，使成员企业按照集团战略路线稳步发展。绩效三棱镜评价体系中，五个纬度下各评价指标的权重可以根据企业不同发展阶段、不同战略重点等进行及时调整，具有更强的灵活性。因此，绩效三棱镜评价理论适合推广到集团企业对成员企业的绩效评价中。

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参考文献（略）