LZ公司绩效人力资源管理体系优化设计

 

1 绪论

 

1.1 选题的背景及意义

过去 30 多年，电子信息网络等新技术革命和资本全球化带动的经济全球化深刻地改变着世界传统的分工格局和经济格局，人力资源作为企业形成和保持核心竞争优势的关键性生产要素，成为企业争夺的主要资源，因此，如何评价企业对人力资源的开发利用效果，提升企业绩效管理水平也成为企业关注的重点。根据众达朴信发布的《2015年企业绩效管理趋势调研报告》显示，2015 年超过 80%的被调研企业仍然把绩效管理作为重点工作；超过半数的被调研企业有计划在 2015 年建立、修改和优化内部绩效管理方案。绩效管理无疑成为企业高管“拿来即用，用之见效”的理想工具之一。随着我国人口结构的变化，人口数量红利逐步消失，传统的人力资源比较优势加速弱化，人口老龄化、劳动力成本不断上涨、劳动力利用率低下是中国宏观人力资源管理必须面对的一个棘手的问题。而在中国国有企业改革的进程中，随着国有企业改革进入深水区，国有企业在建立健全现代企业制度，在引入混合所有制改革过程中，必须建立完善员工报酬与企业业绩联动的机制，从最近国企的高管降薪，中国石油全员降薪 15%的报导可以看出，国企绩效管理的改革也将是此轮改革的重要组成部份，而油气管道运输行业是本轮国企混合制改革的重点，因此，立足企业人力资源现状，构建适应新形式的企业绩效管理体系是油气管道运输企业落实企业发展战略、调动员工的积极性，不断提升员工价值，提高人力资源开发利用水平，激发企业动力与活力，形成并保持企业核心竞争优势的当务之急。同时，此轮国有企业混合制改革，也为油气管道运输企业建立和完善现代企业制度，转变绩效管理理念，完善企业绩效管理体系提供了新的机遇。LZ 公司承担着兰成渝、兰郑长成品油管道及兰成原油管道甘肃段的油气储运业务，并管理着一座 36 万方的油库，依据“浴盆理论”，目前三条油气管道均处于事故高发期，11·22 青岛黄岛输油管爆炸事件及 8·12 天津瑞海危险化学品爆炸事件后，国家安监部门将 LZ 公司作为重点危险化学品经营单进行监管。去年，国家修订并颁布了新的《安全生产法》、《环保法》，明确了危险化学品企业安全生产企业的主体责任，加大了对事故企业及相关人员的处罚力度，公司面对的安全生产形势相当严峻，因此，LZ 公司确定了以人为本，以安全生产为第一要务，努力构建有活力、有凝聚力、有执行力的LZ 分公司的企业发展目标。为了实现这一目标，公司推行全员绩效考核制度以提高执行力。但是，公司经过多次重组，人员结构复杂，专业技术水平不高，多样化的企业文化磨合需要很长的过程；激励手段单一、员工敬业度差、员工职业发展通道狭窄，长期野外工作的职业性质，导致员工关系管理难度大，“大庆精神、铁人精神”等优良的传统企业文化在新环境下难以传承与发扬，而 LZ 公司的绩效管理体系设置中目标分解不详实致使企业战略的执行力差；KPI 指标设置不科学导致做的越多、错误越多，绩效越差，影响了员工工作的积极性；绩效沟通不足，致使个人和团队能力发挥有限，绩效表现不佳；在绩效管理实施过程中，绩效管理人员专业知识不足，管理方法简单，造成部分人员对绩效管理反感；绩效考评结果应用面窄小，除了作为绩效奖金的发放依据外在员工培训、晋升、评优等方面作用发挥有限，致使一些管理人员对绩效管理不重视。综上所述，面对激烈的国内外竞争及国企混合所有制深化改革的形势，LZ 公司的绩效管理体系已经不能适应企业发展新形式的需要，严重影响到了企业战略目标的实现，企业急需建立一套与企业发展战略相适应的绩效管理系统，以提升员工价值，并为企业人力资源决策提供依据，确保企业战略落地从而形成并保持企业的核心竞争优势。

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1.2 国内外相关文献综述

 

1.2.1 国外研究现状

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法 KPI，另一个是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡 BSC。国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。弗兰克·卡尔曼提了用“checkin”绩效评价方法采用频繁却非正式的绩效谈话，核心在于解构从前那种呆板的评级方式各年度反馈报告的架构，用以支持季度、月度、甚至每天的绩效谈话[1]。马库斯·白金汉&艾什利·古铎提出传统的绩效管理看重年度目标，过程耗时巨大，评分不公平，并设计了新的绩效管理系统，靠以季度或项目为单位的“绩效快照”和每周沟通来提升员工业绩[2]。鲍勃赛尔登提出为自己的团队制订考核标准可以分两个步骤：第一步：明确定义每个团队成员要扮演的角色；第二步：制定考核标准和衡量方法，就这两点和团队达成一致[3]。相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。在日本，以阿米巴代表的企业推行的是实力主义的绩效管理制度，强调个人绩效的长期沉淀，注重职业生涯的发展，关注企业绩效对社会的贡献[4]。

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2 绩效管理及相关理论

 

2.1 绩效管理的相关定义

绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，是人们在管理活动中最常用的概念之一，从不同的角度、不同的层面有不同的理解，在理论界还存在着结果论、过程论和潜能论之争。全面绩效观点则认为绩效是具备一定素质的人通过符合组织要求的行为达成的效果和效率。绩效包含组织绩效和个人绩效两个层面，其中组织绩效是组织最终运营管理的成果，个人绩效是个人按照企业规则履行岗位职责所达成的结果。个人绩效是由员工个人的职业化行为的决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业行为的主要因素。团队绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队素质的提高是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。从全面绩效观点看绩效具有“三横三纵”层次。

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2.2 绩效管理的实施过程

绩效管理的实施通常来说包含绩效目标/计划、绩效辅导/监控、绩效评估/检讨和绩效反馈/激励四个主要步骤。形成一个封闭的 PDCA 循环，如下图 2.1：在绩效管理的循环实施过程中，制定绩效目标和计划是首个环节，也是最重要的一个步骤。企业将一定时期内的发展战略通过目标责任书、员工考核表等形式，逐层逐级地进行分解，最终形成公司、部门、员工三个层次的目标体系。绩效计划的制订需要考核者和被考核者双方充分沟通，使得双方都要明确在约定的绩效期间，被考核者所要达到的工作目标是什么，工作标准是什么，完成期限及可支配的资源有哪些等问题。绩效辅导与监控是考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，同时给予辅导以保证被考核绩效目标和计划的完成。绩效计划制订后，员工就需要按照计划完成工作，一方面，管理者需要及时了解被考核者绩效的完成进展情况，及时发现问题，消除隐患，对绩效完成预期效查根据外部竞争环境的变化来调整绩效计划。另一方面，被考核者对绩效实施进程中遇到的突发事件或事项影响到绩效的完成情况需要管理者给出技术指导以及资源方面的支持。在整个绩效辅导与监控环节，管理者与被考核者保持有效的沟通，帮助员工完成工作。绩效评估是考核者在考核期结束之后，依据事先制定的绩效计划，对照相应的绩效标准对被考核者的目标完成情况进行客观、公正的评价，并面对面予以反馈的过程。绩效检讨就是管理者与员工通过对比分析实际完成值与目标值之间的差异，查找原因，对超计划的指标分析计划制定不足，对完成不好的指标，要制订改进措施。为以后绩效计划的制订的供参考，同时可为人力资源管理其他方面如员工培训、薪酬奖励、岗位调整提供依据。绩效反馈与激励是管理者与员工对绩效结果进行沟通。激励是提升绩效的方法，组织根据员工绩效评估结果，对于值得肯定的行为，给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大，反之，则给予负强化。在员工薪酬体系中，将部份报酬与绩效挂钩，根据绩效完成情况进行兑现。同时，可根据绩效评价结果调整员工职务及岗位，有针对性地选择培训对象及培训内容，提高员工的履职能力，从而提高组织的绩效。

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3 LZ 公司绩效管理现状分析 ......... 10

3.1 LZ 公司基本概况........ 10

3.1.1 公司简介.......... 10

3.1.2 公司的人员构成和业务构成........ 11

3.2 LZ 公司绩效管理的现状...... 13

3.3 LZ 公司绩效管理体系存在的问题.......... 17

3.4 LZ 绩效管理体系存在问题的原因.......... 19

4 LZ 公司绩效管理体系优化设计方案 ............. 23

4.1 绩效管理体系优化设计的目标..... 23

4.2 绩效管理优化设计的原则和思路........... 23

4.3 公司战略目标回顾..... 25

4.4 业务流程梳理分析及部门职责、岗位说明书........... 26

4.5 关键绩效考核指标（KPI）的选择与权重的确定 ..... 27

4.6 绩效考核方法的优化设计............. 32

4.7 绩效监控方式的优化........... 34

4.8 新旧绩效考核体系的对比............. 35

5 LZ 公司新绩效管理体系的实施 ........... 36

5.1 新绩效管理体系实施的流程......... 36

5.2 新绩效管理体系实施的保障......... 43

 

5 LZ 公司新绩效管理体系的实施

 

5.1 新绩效管理体系实施的流程

5.1.1 绩效计划的制订

（1）年初，公司组织召开公司绩效管理领导小组会议，会议根据上级单位正式下达的考核指标和经营任务，结全上年度绩效完成情况及评价结果，以业务流程、部门职责为基础，在与会人员充分讨论与沟通的基础上部门确定指标类型、关键业绩指标，制订考核目标值及绩效标准权重。并以《部门年度绩效（安全环保责任书）合同》等形式确定部门指标体系。各部门在取得本部门的绩效合同后，结合本部门《年度工作计划大表》，召开各部门全员参与的绩效管理沟通会议，根据人员结构、岗位职责，进行绩效任务分解，制订岗位绩效指标项目、绩效标准、目标值和权重，在充分沟通并取得一致的基础上最终形成《个人年度绩效合同》，确定员工个人的绩效指标体系。（2）为有效落实岗位绩效责任，实现员工参与绩效指标的制订过程，让每位员工了解绩效管理的作用、理解指标的意义、考核标准及频次，在《个人绩效合同》的制订过程中要充分考虑员工的意见，管理者要充分考虑执行者的能力，配备的资源，周边环境的变化，目标值不能设置的太高，大多数员工无法完成，也不能设置的太低，员工不用努力就轻松完成，使得绩效指标没有挑战性。另外个人绩效指标的设置要结合岗位，要素要全面，不留空白和死角，做到事事有人管的目的。最后，经讨论的绩效计划要取得员工的一致认同，并形成书面的《个人绩效合同》，为了提升认识，各部门管理者可与员工《签订绩效承诺书》，让员工了解绩效指标的含义、考核标准等。

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结论

 

油气管道储运企业，点多、面广、战线长，存在油品着火爆炸安全风险和危化品泄漏污染等环保风险、以及高温高压、有毒有害的行业高风险特点十分突出。如果管控不到位，极有可能酿成灾难事故。随着社会经济的发展，各级政府安全监管力度不断加大，社会和舆论对安全环保监督不断加强，要求企业要强化企业落实主体责任，创新管理体系，全面构建安全生产长效机制；LZ 公司作为油气储运企业，它在绩效管理方面存在的问题具有一定的普遍性，因此对其研究有一下的现实意义。本文根据绩效管理的相关理论，运用绩效管理方法中的平衡计分卡法和关键绩效指标法，结合 LZ 公司的实际情况，分析公司内外环境，明确企业战略，并以战略为基础，重新设计了绩效考核指标及其权重，引入了开放式量化绩效考核方法，设计多种绩效沟通方式，及采用逆向追踪机制强化绩效改进与提升，并优化了新的保障制度，确保新的绩效考核体系实施。本文主要得出以下结论：（1）以问题为导向，深入剖析 LZ 公司现有的绩效管理体系存在诸多问题，需要对现有体系进行优化。本文结合 LZ 公司的行业特点和发展环境，采用统计分析的方法分析的出了公司绩效管理体系存在的问题：如绩效考核结果不公平、绩效目标执行效果差，从目前绩效体系运行结果来看，问题就像“割韭菜”一样，割了一茬又冒出一茬。暴露出的问题呈现屡查屡有、屡改屡犯的现象，有些甚至是同一类问题在同一个单位多次发现。并分析产生这些现象的深层次原因，公司战略不清晰、指标设置不科学，考核方法定性的多定量的少，评分标准层次性、有效性差，考核过程中绩效沟通效果差，人力资源管理水平不高等。（2）为实现公司战略目标，LZ 公司需采用平衡计分卡法和关键绩效考核指标法对现有绩效管理指标体系进行优化设计。（3）为提高绩效实效，需以开放式量化考核为手段，对 LZ 公司绩效考核方法进行优化。（4）为充分发挥绩效沟通的作用，需采用逆向追踪机制，推进绩效提升。（5）全面推行新的绩效管理体系需要各种保障机制。

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参考文献（略）